论文为何让外人来帮公司开经营会是关于本文可作为相关专业外人论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文形容自己是外人的句子论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
公司的经营会是以1-2个月为周期进行的会议,商议的是企业商业模式落地和战略执行的问题.老板、高管和核心中层一起盘点前一阶段的成果,分拣下一阶段的任务,考核成绩,划分职责.由此,企业的所有资源都被调配到战略地图上,形成了强大的执行力.
表面上看,经营会是一场会,但它代表了企业的执行力.
而很多企业的执行力不强,多数是因为不能开好经营会.甚至有私董伙伴表示：“如果我们企业的经营会也能像私董会这样高效,那我有信心把业绩再翻两番！”没错,私董会制造对话的方法可以帮助企业开好经营会.
于是,我们继续对私董会的“双漏斗模型”进行改造,形成了经营会的一套流程方法.至此,我们用“三会”实现了对于企业的深度伴随：私董会确定商业模式和战略体系的方向；战略会梳理出具体的商业模式、战略体系,并形成具体的执行方案；经营会将方案化为行动,并确保执行.
为何要开好经营会?
一旦外部商业环境巨变,企业就面临转型,而这首先就会拷问执行系统.执行系统强大的企业,说变就变、令行禁止,所以才会有海尔、苏宁这样的企业能够大象起舞；执行力孱弱的企业,老板的命令出不了办公室,气急败坏但又无能为力,所以才会有柯达、诺基亚、摩托罗拉等企业尾大不掉,被时代所抛弃.
如何提高执行力?什么又是企业执行的最大阻力?根据我对很多企业的 ,高管是最大的执行阻力！通常,因为高管层内部缺乏有效的对话,“高管墙”甚至比“部门墙”更加严重.正因为高管自扫门前雪,怠于承接执行方案,所有的行动才会在第一个层面就发生耗散,执行结果才会相对于最初的设想“完全走样”.
其实,战略会之所以重要,就是因为老板和高管们需要一个对话的道场.这个道场可以制定出执行方案,甚至将方案落地到具体的行动上.但是,方案仅仅是方案,即使化为行动也是相对宏观上的,如果企业缺乏具体的执行系统跟进,将宏观的行为化为微观的行动,并产出结果,方案就必然不能完全落地.多少企业有好的方案,但败在执行上?
方案不等于执行.举例来说,某个企业可能定下了“将存货周转周期缩短1天”的具体目标,接下来的行动可以是C2B精准生产,也可以是加大促销力度,也可以是清理滞销品,还可以是建立和供应商的一体化关系.这些都会出现在战略会形成的行动方案上,因为这些路在“表面上看来”都走得通.那么,究竟是要选择哪个方向?有的方向在现实中可能并不可行.例如：当我们提出要加大促销力度,却发现,现实中的竞品已普遍采取了这一策略,市场已成红海,而企业又不可能长期支撑价格战.另外,在一个经营周期（两个经营会之间的时间）究竟应该选择先做什么呢?有些行动是“西药”,有些行动是“中药”,但什么时候服什么药要看“病情”,这也是执行的技巧.
所谓执行,要解决两个问题：
一是要找对方向,这就必须调动所有资源提供方和利益攸关方的智慧,并且要形成共识.老板强于商业模式和战略的设计,但具体到执行层面,一定需要集合所有人的信息和智慧（当然,定夺还是在老板）.
例如：在一次经营会上,老板认为产品很好,价格低廉,打中了目标用户的刚需（其他证据也表明是刚需）,但埋单者寥寥.他一定认为宣传不到位,所以,要求市场部门强势宣传.但分管市场的副总有苦说不出,他们已经使用了线下的营销方式,组织了活动,购买了广告位等可效果就是不好.因此,再向老板要预算来砸市场,效果一定没有多大改变,但谁敢担这个责任?
如果没有经营会,结果一定是老板的要求或公司的行动方案被“挂在空中,落不了地”,老板和分管副总相互埋怨,却解决不了问题.但在经营会上,我们发动所有的部门一起找出路,电商部门质疑了线下营销模式,提出了通过线上导流的一系列方法来对“强势宣传”进行支持,这就找对了方向.如果没有这种对话,老板既不清楚传统营销方式的问题,也看不到线上导流的巨大威力,就像老板根本不知道 聊天窗口里的广告有这么大作用.
二是要将方向化为具体的行动,而且行动一定是要能够度量的,才能确保执行不走样.老板在办公室里,知道怎么下命令,却不一定知道如何进行考核.因为,老板不可能清楚任何一个领域的运作细节.
实际上这是传统绩效考核的一个硬伤,即因为信息不对称,下级可以在承接目标时绕开战略上的堵点,而选择一些相对容易的目标作为里程碑报上去.最后,目标层层下沉,但战略层层耗散,看似形成了一个表面完美的战略执行计划,却发现底层的目标加总起来不等于顶层的战略目标.所以,为了避免这种“耗散”,订立目标一定要公开商议、公示公信,提出的考核里程碑必须能说服参会的所有人,才容易被采纳.
这两个方面都不是老板可以以一己之力来定夺的,而是需要充分发动高管们.所以,如果要让执行方案落地,还需要另一个对话的道场——经营会.
经营会是模板化的梳理
如果说私董会是“从发散到聚焦,最后形成思路型方案”,战略会就是“从结构到聚焦,最后形成操作型方案”,那么经营会则是“从模板到聚焦,最后形成小点突破的行动方案”.用战争来类比,私董会和战略会相当于初期奠定战争走向的揭幕战,经营会就是若干决定战争具体进程的小战役.
在之前的战略会中,我们也提出了一个要求,即所有的方案必须都是可以落地为行动的.我们并不奢望在那个环节就将战略化为行动,但如果不提出这个要求,“方案的起点”离“行动的终点”就会更加遥远.这样的设置,是因为“取其上得其中,取其中得其下”的道理.
当商业模式和战略体系确定,甚至将战略体系分解到行动方案,我们已经选择了若干条为企业解决问题的路径,相当于画出了一张地图.但是如何走,却需要进一步的细化.要细化,一定有规范的方法,战略会已经初步使用了规范的分析框架,经营会则使用了更加规范,甚至是“模板化”的分析框架.
总结:本文关于外人论文范文,可以做为相关论文参考文献,与写作提纲思路参考。
参考文献：
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