论文新余商圈现状和农行网点服务策略是适合新余商圈现状论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关新余商圈开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
【摘 要】随着城市化建设进程不断加快,商业活动更加频繁,商圈经济蓬勃兴起.本文从目前江西省新余市商圈的发展现状入手,在对不同类型商圈进行分析的基础上,对新余农行在商圈金融中的网点服务策略进行探讨和研究,尝试建立一整套行之有效的网点服务策略和模式.
【关键词】商圈发展 网点服务
商圈是指在特定时空范围内,商业活动密集频繁发生,且其日常经济行为具有某些显著共同特性的商业活动主体集合,简单地说就是因共同利益而聚集起来的商户.金融是经济的核心,作为特定范围的一种经济集聚行为,商圈经济需要配套的商圈金融服务支持,特别是商圈区域内对应的金融网点服务.因此,如何立足新余商圈发展现状,进一步改进网点服务,以此推动新余农行业务经营持续发展,具有重大的现实意义.
一、当前新余商圈发展现状
新余是江西省最小的地级市,人口较少,人均可支配收入较高,商业发展繁荣,商业集聚趋势明显,目前已形成近传统商圈、专业商圈、社区商圈、主题商圈等近10个商圈.
(一)传统商圈
传统商圈是商业中心,是城市商业系统的重要组成部分.新亚新商圈是新余传统商圈的代表,形成于上世纪80年代.该商圈地处老城区中心,拥有新亚新、华润万家、步步高等多家大型商场,人流量极大.但由于规划改造不到位,商圈范围狭小,造成零售业、餐饮业、娱乐业等高度集中,店铺繁多,租金高昂.
(二)专业商圈
专业商圈是经营类似商品或者相关商品的商业业态集聚.东方巴黎家居广场商圈作为新余专业商圈的代表,位于新余城南、城北交汇处,占地面积100亩,总建筑面积15万平方米,年销售总额超10亿元,是新余市最大的家居广场.
(三)社区商圈
社区商圈是为满足本社区居民日常生活的便利性消费需求,集合多种生活服务和购物功能的综合性商业集聚.暨阳社区商圈是新余社区商圈的代表,占地2.8平方公里,入住居民1.1万户,配套设施完善.
(四)主题商圈
新余万商红商圈以“打造赣西国际商贸物流中心”为主题,汇集了汽车、建材、家具、五金机电等十大市场,拥有金融信息中心、电子商务中心、仓储物流中心等八大现代化配套设施.该商圈位于仙女湖大道,由于地理位置相对较偏,距市区较远,商圈发展相对迟缓.
二、新余农行商圈网点服务现状及不足
(一)总体建设布局情况
衡量空间布局要素、人口分布、商业集聚效应、交通情况、购买行为和态度研究等因素,目前新余农行现已拥有物理人工网点28个,离行式自助银行48个,基本覆盖了全市各商圈,并完成辖内网点的装修改造并投入使用,新建13个社区金融服务点,成功布放全市银行业首个自助银亭.
（二）网点服务中存在的不足
1.物理人工网点和离行自助银行的分布不尽合理.和其他金融机构相比,农行拥有“点多线长面广”的优势,但是分布不够合理.如在新亚新商圈,农行设有3个物理人工网点,容易造成网点间相互挤压,抢夺客户资源,应加快资源整合和网点布局.
(三)整体推进力量不均衡
目前客户营销前端力量相对薄弱,后端管理力量相对较强,对业务发展的整体水平带来影响.尤其在商圈区域网点,业务单一繁琐, 流量大,一线员工在人员相对紧张的情况下,侧重于柜面服务,在市场营销方面的能力和精力相对弱化.
(四)产品营销未能实现有效整合
在网点层面,业务品种不够丰富,对公业务尚未覆盖所有网点,且资产业务功能亟待加强,产品的同质化较为严重,对客户提供因地制宜的差异化、个性化服务还没有真正落到实处.
三、商圈区域网点服务的相关措施
(一)以线上线下渠道融合为推手,加快服务渠道转型
一是加强物理渠道建设.紧紧围绕商圈规划和同业竞争要求,前瞻优化网点布局规划,加强网点迁址、自助银行选点布放和社区金融服务,在人流量大、商户集中的商圈设立金融便利店等,在网点设置互动体验区及自助发卡机,改善金融服务环境,提升服务水平和效率.二是提升电子银行服务能力.结合商圈特点,分析商户金融需求,以物理网点为依托,加快网络金融、移动金融、电商金融创新推广,加强“掌上钱包”、“E商管家”、短信银行、网上银行等渠道产品营销,大力提升电子渠道分流率,缓解柜面服务压力.三是加快信用卡用卡环境建设.以信用卡分期业务为主打,聚惠通卡、POS机、智付通等产品为辅助,加大对汽车类、家装材料及家电卖场等重点商圈行业商户的营销服务力度,扩大商户服务规模,增强客户服务体验.
(二)以商圈商户拓展和服务为中心,加快营销方式转型
一是加强源头营销.以个人消费为主线,以专业市场拓展为重点,加强网格化营销对接.如结合商圈区域及网点分布,按照辖属支行分片对接.二是加强二次营销.逐区域逐户确定管户责任人和有效目标,完善标准化、制式化、差异化的产品和服务,深入挖掘存量客户潜力.三是加强联动营销.以“一揽子”产品及服务为抓手,提升交叉销售率和客户综合贡献度.
(三)以网点竞争力提升为重点,加快网点转型
一是加强网点人员配备.强化网点主任的选拔、任用和管理,尤其是要根据周边商圈发展需要增配副职,同时配强网点营销人员,选择年纪轻、素质高、业务能力强的优秀人员充实到商圈网点营销关键岗位.二是提升网点对公业务服务能力.在各商圈网点设立对公业务服务区,配备相应对公客户经理,细化营销职责、职能分工和服务流程.三是加强网点队伍建设.组建以网点主任、副主任、运营主管参和的管理团队,以及以网点主任、客户经理、理财经理、柜员、大堂经理参和的营销团队,建立团队营销目标体系,充分发挥网点全员营销合力和积极性.四是加强网点服务管理.根据商圈网点的客户办理业务规律,制定常办业务的规范流程,实现统一操作步骤,降低业务差错率,提高服务效率.加强网点劳动组合,根据商圈商户的经营规律和时间特性,弹性安排网点的贵宾窗口、高柜、低柜开放时间、开放数量.加快文明服务导入,采取“城乡区别、一点一策、实时监测,定期评比”的方式,在所有网点巩固文明服务导入成效,切实提升農行良好服务形象.
作者简介：伍加乐（1986-）,男,汉族,江西新余人,中国农业银行江西新余城北支行,支行副行长,经济师,经济学学士学位,研究方向：个人金融.
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参考文献：
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