论文商业银行运营中心建设实务问题是关于对写作商业银行论文范文与课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文商业银行论文开题报告范文和相关文献综述及职称论文参考文献资料下载有帮助。
【摘 要】近年国内商业银行积极探索运营管理模式,以运营中心建设为平台,打造客户服务的三维管理模式,同时以建设数据仓库为基础,实现客户价值的集中管理.本文在简要分析运营中心建设背景的基础上,就运营中心的建设路径和功能定位予以探讨,并提出相关配套运作机制建设.
【关键词】商业银行 运营中心 管理模式
一、运营中心的建设背景
随着中国金融市场的日趋成熟,传统金融业务盈利空间不断压缩,信息技术高速发展催生网络金融创新层出不穷,使商业银行面临更加激烈的竞争环境.国内商业银行纷纷转变经营理念,由以产品为中心转向以客户为中心,围绕“客户服务与业务发展与经济活动交融不可分离”、“高度依赖信息科技”、“服务化以满足客户个性化需求”等趋势,以构建“大运营”管理框架为手段,以强化客户价值管理为发展战略,在银行内部改变条线分割状态,将所有与提供服务相关的业务职能进行统筹安排,重新设计客户导向型业务流程体系,建立快速响应客户需求的管理机制,重新分配资源,从而实现提升客户价值、控制成本和降低风险的运营目标.
二、运营中心的建设路径
运营中心建设致力于实现为客户服务的三维目标,其中：一维是集中跨业务条线边界的管理职能,二维是集中各服务渠道的操作职能,三维是集中信息管理、市场营销、客户服务的价值创造职能,其具有全流程、跨产品、跨渠道、集约化、扁平化、标准化、系统化、多样化、互动化、智能化十大特征.从国内各商业银行运营中心建设实践来看,运营中心建设一般经历三个阶段.
(一)初级阶段—业务操作集中
在运营中心设立初期,遵循“先易后难,循序渐进”原则,先行集中上收各服务渠道的运营操作类业务,如清分、自助设备清机、业务授权、银企对账、收支结算及清算业务、电子渠道故障处理等.该阶段运营中心建设的主要任务是验证中心集中运作机制,完善标准化集中操作模式和工厂化的管理模式.运营中心在组织架构上一般按照业务类型设立分中心.
(二)升级阶段—运营管理集中
运营中心在积累一定集中操作经验后,分散管理与集中操作相脱节所衍生的问题将逐步显现,需要将操作中心对应管理职能整合,最终建立与集中操作模式相匹配的集中管理模式,实现跨条线“大运营”管理；同时,随着网上银行和手机银行等电子渠道的广泛应用,统一构建客户服务价值链亦使运营管理集中成为必然,重新定位和扩展运营中心职能势在必行.
(三)深化阶段—客户价值管理集中
运营中心在实现业务操作和业务管理集中的同时,亦将包括物理网点渠道、电子渠道等在内的各渠道所有客户信息、帐户信息和交易信息等数据集中.运营中心职能将进一步扩展,以充分利用和挖掘集中后的信息和数据为基础,构建客户价值分析模型,定位潜在客户群,挖掘存量客户盈利点,打造精准客户服务和营销体系,提高与客户接触的效率,提升客户反馈度,并以客户反馈的信息为基础修正、完善价值分析模型,建立“挖掘-应用-反馈-提升“的管理循环.运营中心将成为银行与客户沟通的统一平台,以此实现客戶价值管理、成本管理和风险管理目标.
三、运营中心的功能定位
(一)集中化的客户服务平台
运营中心集中了包括物理网点、自助终端、电话银行、网上银行、手机银行、合作伙伴服务系统等在内的全渠道客户服务支持功能,实现为客户提供全天候、全方位、个性化的服务目标.面向客户的是不同的服务渠道前台,运营管理体现为差异化的流程设计,运营中心集中所有渠道的后台支持职能,设置各渠道间的信息交互节点,建立集中的后台大数据仓库,并将经统一加工处理后的信息实时反馈至各渠道前台,实现对客户服务的及时性和标准化.
(二)工厂化的业务操作平台
“运营工厂化”是指商业银行将运营业务集中后,把银行运营当成工厂运营来看待,运用管理生产企业的方法来管理银行运营.采用积极的成本控制策略,升级业务支持系统功能,以“端对端”为理念设计流程银行,为客户提供更好体验,实现处理效率大幅提升.“运营工厂化”可以使商业银行运营部门从单纯的成本中心转向能够创造收入和价值的利润中心.
1.持续丰富“产品”种类.商业银行运营为业务前台提供共享服务和业务支持,为客户提供更多满足其需求的“产品”.运营中心的“产品”种类包括：业务处理、业务审批、业务监控、业务信息管理（客户信息、帐户信息、交易信息）、实物配送及管理、资产管理等.运营中心应持续丰富产品类别,实现规模化生产,生产标准化产品.
2.持续提高“生产”效能.通过设立“运营量计指标”促进运营操作实现高效率、高质量、最佳资源配置的绩效目标.根据业务特色,从流程管理、产能管理及服务管理3个构面,将质量、效率、成本和风险等多种运营数据转换成决策有用的分析资讯,通过人员配置量化模型等质量指标,优化同质岗位间的操作流程和人员配置,实现资源利用及规模效应最大化；通过运营效率、运营质量、运营效益和运营集中度、客户满意度及成本控制率、风险控制率、流程优化率等质量指标,检验业务运行质量以及客户服务效能,并借此与操作人员的考核激励机制挂钩；通过产能指标、标准产量、风险指标等,全流程、全方位监控业务操作各个环节风险状况,有效识别和处理风险隐患；通过对运营中心成本分摊,建立服务成本计量和分析模型,用于新产品定价决策,提升存量产品效益.
3.持续强化外包管理.将非核心运营业务外包,降低运营成本,并在一定程度上转移风险.业务外包范围从押运、清分、ATM清机、对账、配送、传递,扩展到业务处理、业务审批、业务监控等多方面.一方面积极借鉴同业先进经验,深入开展成本收益分析、外包风险分析、业务连续性分析,确定整体外包战略,对外包项目开展整体规划；另一方面稳步扩大外包业务种类,首先将操作简单、标准化程度高、低风险、低价值的业务操作从整体业务流程中剥离出来实行外包.如在集中作业中考虑首先将简单的信息录入工作整体外包,或将部分业务计件外包；处理业务中首先考虑将设备替代人工率较高的ATM、上门收款等业务先行外包；同时,在供应商准入环节充分考虑供应商信誉、技术、能力与经验等要素,使用环节强化对外包业务的动态管理和及时评价,降低外包风险.
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