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无论儿子来与不来,实际运营者,都是现在的团队.家族控股、职业经理人接班,这是双童的最优选项,但对其他企业未必最合适.到第三代,我们家族就未必要控股,变成小股东也正常.这里面始终要把握一点的是,企业利益大于家族利益,企业好了家族自然会好,否则最终吃亏的还是家族利益.
民企特别是家族企业二代接班,在未来10年会是一个探索期,第一代企业家,有的能挨过这10年.娃哈哈集团董事长宗庆后生于1945年,在企業老板中,他一定是个能人,包括身体状况、创建了一套集权的管理体制.集权是相对的,看集权到什么程度,如果有能力,集权未必不可以.
从发展的阶段性来讲,目前中国企业还没有到完全放权的时候,因为中国的职业经理人队伍在一定程度上还不够成熟,你过早地授权给经理层也容易出问题,以至于大多数老板将企业的经营完全放手给职业经理人还没有信心.
我不认为集权一定是传承的死敌,各种因素的影响下,每个企业各有最优的选择项：传承无定式,不能一概而论.对较大的企业来讲,整体来看职业经理人接班是最优选,如果是一个人接班,确实会像海尔集团董事长张瑞敏所说,接班人“不是神仙,没办法”.特别是,我们第一代企业家经历了从创立到发展、壮大的整个过程,现在的年轻人,没有那么多经验,未必能承受那么大的压力,团队对他的黏性还不如创始人.这决定了他接这个摊子要比创始人承受的压力更大,遇到的问题会更多.当然,经理人团队接班,创始人肯定要放弃一部分权益,共同把蛋糕做大,大家才能拿到更多,但中国民企的很多老板不懂得放弃.
双童公司是我1994年建立的,已经22载.2011年,在颁布了公司下一个《企业五年发展规划》的同时我提出“持续创新,再造经理人,解决二代传承”.2011年之前我很累,很多东西是我一个人在推动.2011年新的团队重组后,很多事情就从原来的自上而下变为自下而上的推动.2015年,30岁的李二桥成为总经理：当时我就明确,李二桥,不仅是CEO,将来干得好也可能是公司的接班人.他是农村小伙,2001年初中毕业后到双童做操作工.他是我在十五年的时间里一步步“带”出来的.选择李二桥做总经理,我是经过长时间考量,尤其这4年,他跟我一个办公室,我几乎天天在观察、了解这个小伙子.他勤奋、踏实、懂技术,在公司任劳任怨,从未计较个人的眼前利益,这一点非常难能可贵,我觉得将来把企业交给这样的人,放心.现在,公司有二三十个中高层,平均工龄10年以上,年龄30岁左右,都是我一个个带出来的,双童做的吸管是一个比较偏门的行业,没有行业的通用性人才,所以我们基本不用空降兵.这批人是我带出来的,就深受我的影响,在乎工作、可以放下身段,整体素质远超第一代管理者.这批第二代管理者培养起来后,至少打开了双童未来二十多年企业持续发展的窗口.
十多年来,我已经养成习惯,授权彻底,不会拖泥带水.近十多年我基本不下基层、车间,也没有把大量时间花在生产和销售上,我关注的是数据考核、教畜引导和规则机制的建立上,从而培养团队的自主意识,锻炼了他们独立解决问题的能力,从而解放自己,打开视野,看得更远.
无论企业大小,老板都要想明白自己是谁?自己要做什么?以后到哪里去?企业的发展跟哲学思考密不可分,想清楚了这些问题自己就会慢慢放手,并逐步从主角转变成配角,让优秀的年轻人一步步接过担子来承担主要责任.随着年龄的增长,心力有限,我们这代企业主自然也会慢慢地退出这个舞台,在企业里转变角色,更多地承担精神方面的指导.
这几年我一直在思考双童的股权问题,目前公司是我们夫妻100%持股.2011年提出二代传承,就设想让核心员工持股、所有权和经营权分离.当时女儿在英国,后来明确不进入我的企业.儿子今年在英国读大二,我一直在观察他.我感觉,他们这代人对责任的理解跟我们是不一样的,没有生存危机,觉得管理企业太辛苦.在我们都如履薄冰的企业经营上完全指望靠子女接班,必然是有风险的.
随着我年龄的增加,风险越来越大.考虑来考虑去,内部培养接班人,其中4、5个形成核心层,有的会变成股东,过程可能比较长,但方向确立了.子女的定位,控股股东,或股东.如果实在没地方去,可以到企业当执行董事.股权方面为什么没那么快?这个事情,不仅我要想清楚,家人也要想清楚,股权改造方面相关的人都要想清楚.思考就需要3、5年,通过5年、10年,甚至15年的时间逐步实施.在这个过程中培养团队,让他们有承受的能力.股份不是白给的,要花钱买.所以必须要让核心团队先富裕起来：先富才有股,这也需要时间.所以,这会是个渐进的过程.方向很坚定、过程会很谨慎,才不会出错：如果出错,多方都会受伤害.因为稳健、务实,双童才走到今天.我一直坚持把事情做好,把自己的心做小,稳步发展,活着很重要.在新老交接过程中,实现平稳发展.
无论儿子来与不来,实际运营者,都是现在的团队.家族控股、职业经理人接班,这是双童的最优选项,但对其他企业未必最合适.到第三代,我们家族就未必要控股,变成小股东也正常.这里面始终要把握一点的是,企业利益大于家族利益,企业好了家族自然会好,否则最终吃亏的还是家族利益.一般来讲,企业的创始人总是希望企业能持续地传承下去,而这里所指的“传承”并非一定要子女接班,我认为这才是理性的商业思维.
最后要说的是,我对中国企业的二代传承没那么悲观.我相信有些东西是环境所迫,以前由于有父辈们把持,不需要子女去花太多的心思,但真正到他们需要面对的时候,他们自然也会花更多的心思去面对和思考,形成倒逼后他们也会一步步改变自己,去适应新的环境.
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参考文献：
1、 如何传承和革新一个越南餐馆家族难题 家族企业的传承一直困扰着我们。哪怕只是一家家族经营的小餐馆，如何从上一代传给下一代也很棘手小型家族企业面临的挑战集中在复杂的家族关系，包括第一。
2、 传承工匠精神提升企业信仰 在躁动的投资洪流和莫测的市场预期中，什么是一个企业可以把握和坚持的东西？当逐利的喧嚣与失利的低潮竞相来袭，一个企业家能否继续埋首走自己的路，也许。
3、 聚焦财富传承，推动财富管理专业化进程 从创富到守富，再到传富，时至今日，高净值客户的财富管理需求及面临的风险与挑战都有了较大程度的改变，面对这种趋势性变化，财富管理机构与从业者都必须。
4、 硅谷死敌玛格丽特·维斯塔格:并购审查重点关注大数据垄断 因一系列针对科技巨头公司的处罚，欧盟委员会竞争专员玛格丽特·维斯塔格被称为西方世界最有权力的反垄断者、欧盟竞争秩序的“守护者”和大公司“死对头”。
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