论文拼豆夜宵打造深夜帝国商业逻辑是关于本文可作为相关专业夜宵论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文自制简单的晚上宵夜论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
加班到深夜,是创业者李哲的工作“常态”.然而,每当深夜饥肠辘辘之时,打开外卖平台,往往只见肯德基、麦当劳两位大叔的身影,其他餐馆早已打烊.更何况,北京一到冬天,寒风凛冽,再饿也难有出门觅食的动力.
前创业项目陷入瓶颈的李哲,脑子里突然冒出一个想法：夜宵外卖！他认为,创业必须要找一个“大市场里的细分市场.”他立即进行市场调查.随后的一系列结论都印证着他的观点.
2013年,夜宵还是空白市场,只有零星小餐馆、小商家能营业到晚上十一二点.
而看未来,比之上一代,85、90后夜生活更为丰富,夜间生活服务需求也有潜力.同时相对白间外卖,用户对价格的敏感度较低.
拼豆夜宵,开始成为李哲的新创业项目.而事实证明,拼豆夜宵从成立以来,一直维持着比白间外卖高得多的客单价,而这也使得拼豆夜宵的 流较为充裕.
深入线下,先重再轻
在拼豆夜宵之前,李哲的创业项目是小区问问,通过互联网平台连接小区周围商家,为小区住户提供日常生活上门服务.然而,这些商家多为夫妻店,即使有意愿,也缺乏提供上门服务的意识和能力.作为一个平台,小区问问对他们毫无约束力,服务问题自然无法解决.
“要提供一个有保障的服务,需要有自己的服务支点.”李哲反思,上次创业失败,主要原因就在于一开始就做平台.前期做平台虽然门槛低,模式轻,可以走得很快,但弊端也很明显,服务没有保障,公司走不远.
这一次,李哲决定自营.所有的环节,自己先扎进去,在此过程中,通过提高效率,从而让平台变轻.
李哲从线下开始干.他在线下布局总仓和门店,总仓负责对接供应商,供应商进行前期的标准化粗加工,而门店负责非标准化加工,以及配餐、配送.采购、加工、门店管理、物流配送等,互联网餐饮的每个环节,李哲都组建自己的团队,而核心高管,也不停客串到各个环节,甚至拼豆夜宵的头一百单,皆由核心团队配送.
在实践中,李哲开始逐步深入互联网餐饮.
一开始,拼豆夜宵最初的五家店,由每个核心成员各负责一家.但随着业务量增大,管理方式显得捉襟见肘.为此,李哲从肯德基、吉野家等传统餐饮连锁引进专业人才以及相应的管理体系.在这基础上发挥互联网企业的优势,通过系统对管理进行量化.例如：对门店效率、投诉率、客单率等数据进行分析,从而深入品控、供应链、物流等环节,以此提高效率.
开放线下,让模式变轻
2013年底,拼豆夜宵的第一个App上线.2014年实现200万元营收,2015年则飙升至2000多万元.2016年,李哲预计能实现8000万元营收.开业三年,拼斗夜宵也只有30家门店.和其他互联网公司相比,这个速度跑得不算快.其原因就在于,线下模式太重.
店铺从选址、改造到开张,通常需要两三个月.通过三年的探索,门店从选址到布局、装修,运营管理,拼豆夜宵都已自成体系.同时,通过自营进行的深耕细作,拼豆夜宵在门店、供应链、物流、品控方面都建立了自己的体系和优势.这已经是一套标准化和可复制的体系了.
是时候加快速度了,而开放合作的时刻已经到来.
“将最重的线下部分开放出去,让其他人进来,我们提供产品研发、供应链对接、工艺管理、技术平台、营销工具等服务.”李哲向《中外管理》阐述他商业逻辑的最终目标.
但和传统加盟的方式不同,拼豆夜宵并非收取一次性加盟费,而是和加盟商进行长期的利益绑定.风险和成本共担,加盟商的收入和业绩、发展挂钩,而前期拼豆夜宵还会扶持这些加盟商,使他们能够更好地发展.
“只有大家都好,拼豆才能做得更好.”李哲清楚地认识到这一点.
从用户需求出发,拓展消费场景
2016年6月,拼豆夜宵开始扩展品类,加入火锅、酒品等夜间外卖,同时在北京、上海某些门店还开始尝试下午茶以及西式快餐.
拼豆夜宵是否已经偏离初心?李哲否认这种说法,因为拼豆夜宵在品类和消费场景上的扩充,既基于用户需求,也基于拼豆夜宵自身的资源和能力.
从用户需求考虑.外卖对于用户来说,永远是多样化的选择.用户选择品牌时,会有对应的标签,吃火锅、烧烤、夜宵,他们对应的是聚焦的场景需求.一家企业不可能用一个品牌覆盖大部分用户大部分场景,因而一定是品牌矩阵,覆盖不同用户不同场景,甚至是不同等级的需求.
从自身运营角度出发,拼豆夜宵的研发、供应链体系如今已很完备,总共100多个SKU（库存量单位）,白间的火锅、快餐、西餐如果不利用起来,产能就会不饱和.同时门店的基础设施在白间也处于闲置状态.在共享基础设施的前提下,挖掘其他场景需求,提高订单率,就会提高效率以及利润率.
然而,做多个品牌是否会影响资源的聚焦度?李哲承认的确如此,但拼豆夜宵首先关注的是目标用户——85、90后年轻白领,而非覆盖所有用户,他们的需求是多元化的.而拼豆夜宵针对他们不同的需求,推出不同品牌.
用整体运营效率构建“护城河”
晚上8点以后的订单,占据整个外卖市场的20%,规模可达几百亿,这样的前景吸引了众多淘金者的进入.那么,拼豆夜宵如何面对他们的竞争?“护城河”是什么?
李哲的答案是：“打造整体运营效率.”
互联网餐饮对团队要求很高.不仅要求具备线上运营经验,线下的环节更是复杂,菜品研发、供应链管理、门店管理等,每一个环节都不能打折,才能确保整体的用户体验和品质.
每一个环节都不存在绝对的竞争壁垒,但一个企业的壁垒恰巧就在于综合运营效率.在同等规模下,供应链的利用率、门店的成本结构,包括物流的配送效率以及各种成本,李哲认为,由它们构建的运营效率才是绝对的壁垒.
要达到这种运营效率,前期要有大量铺垫,从硬件到管理软件,都要做大量工作和优化.而新加入的企业,只有达到相同,甚至更高的运营效率才能超越拼豆夜宵.
接下来,拼豆夜宵要做三件事：一、对模式和系统继续优化.二、在进一步扩张时,门店管理采取合伙加盟,甚至城市加盟的方式.三、2017年挂牌新三板,让公众和合作伙伴看到拼豆夜宵是用心做服务和产品的企业.李哲对拼豆夜宵的未来,可谓踌躇满志.
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参考文献：
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2、 一个人商业帝国 资 料马云，1964年生，杭州人。中国著名企业家，阿里巴巴集团、淘宝网、支付宝创始人。现任阿里巴巴集团董事局主席、中国雅虎董事局主席、杭州师范。
3、 打造国际一流商业银行集团 经营转型六大战略TBR：农行在经营转型方面有何具体举措？通过转型取得了哪些成绩？周慕冰：近年来，经济金融形势发生了深刻变化，经济步入新常态，。
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