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茅台集团在我国白酒行业一直占据第一把交椅.近年来,经济环境的变动和2012年十八大提出“八不准”政策给茅台企业的发展带来局限性,企业战略调整势在必行.
一、茅台企业近五年发展战略变化
(一)茅台集团外部环境分析
1.宏观环境分析.近五年,我国经济大环境在“三期叠加”相互交织影响下,主要经济指标增幅回落,一些指标出现近10年以来的最低值,GDP增速跌破7%,PPI连续46个月为负,部分行业产能过剩,企业生产经营困难,出现“四降一升”,经济下行压力持续加大.从行业看,2015年白酒行业虽出现了微弱复苏迹象,但综合预判,白酒行业今年仍将处于持续深度调整期,国内产能持续过剩、市场竞争激烈、税负过重等问题在较长时期内仍将交织并存.
2.产业环境分析.现今的茅台集团已经步入企业的成熟期,茅台酒生产工艺已经非常标准化,每批次产品的差异并不明显.在生产的技术和质量改进上都进展缓慢,现今茅台集团想要扩展市场份额非常困难.近五年来茅台集团的销售增长率一路下滑,2015年茅台企业开始进行战略转型,其销售增长率略微增长.
3.竞争环境分析.茅台酒知名度大、定位高,茅台集团在高端酱香型市场一直领先于其他企业.但现今的大环境让白酒高端市场止步不前,转型做中低端领域的茅台集团市场拓展还需进一步加强；国内中低端白酒市场竞争异常激烈,酱香系列酒市场竞争力不强,对公司业绩的贡献度有待提高.
(二)茅台集团内部环境分析
1.企业的资源与能力分析.企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源.茅台近五年总资产一直持续增长,2015年资产总额达到8630146.34万元,其中固定资产达到1141595.32万元,在白酒行业中遥遥领先.提到无形资产就不得不联想到企业的品牌价值,参照2015年由中华战略研究院和中国酒类流通协会联合举办的第七届“华樽杯”,给出的中国酒类品牌价值名单里茅台品牌价值达到1135.26亿元,位居首位.
2.企业能力分析.茅台企业的研发能力、生产管理能力以及组织管理能力良好.茅台企业资金筹集能力强,近五年资产负债率有所上升,企业的预收账款减少使得2015达到23.2%,与其他负债相比预收账款本身并没有偿债风险.但茅台企业的营销能力稍逊一筹,传统营销模式受阻,新兴互联网营销模式仍不成熟.现今已经是互联网大数据时代,推进营销模式转型是亟待解决的问题.
3.企业的核心能力.公司拥有著名的品牌、卓越的品质、悠久的文化、独有的环境、特殊的工艺五大优势所组成的核心竞争力.作为白酒行业的龙头,茅台多年的发展奠定了坚实基础,具有较强的抗风险能力.虽然茅台企业的各项硬性指标过强过硬,但面对行业产能过剩与市场需求放缓的矛盾,茅台企业如果不积极转型寻求其他出路将会面临更大的风险.
二、战略选择
(一)公司层战略
在O2O、B2C、云计算的大环境下,茅台于2014年8月份设立电子商务公司,并从公司层面进一步提出发展的战略,推进纵向一体化,延伸和扩展企业现有的业务.茅台创建了自身独有的销售渠道,还入驻天猫、工行融e购等网络销售渠道.2016年茅台董事长袁仁国提出茅台要大力推进电商渠道,搭上“互联网+”的顺风车,整合线上线下资源,加快茅台的发展速度,更有利于茅台节省销售成本、培养消费者的消费习惯.电商销售渠道依托网络能吸引更多的年轻消费者,优化顾客群体结构,实现销售结构的扁平化,使茅台继续站稳市场.
(二)业务单位战略
作为中华“名酒”,茅台逐步实施差异化战略,开辟“民酒”的全新概念.茅台清楚认识到自己应该从产品的结构本身进行转变,并在“酒文化”中做文章,于是近三年开发了近200款概念酒,纪念酒、酒也成为销售的新增长点.培养了消费习惯,也吸引了年轻人、普通人的消费目光,在加固传统高端消费阶级同时,把茅台进一步推向中产阶级,培养了多元消费者,拉动消费持续增长.
(三)职能战略
茅台在综合考虑外部市场机会和内部能力状况的基础上,制定了恰当的销售战略,进一步将市场细化,依托其研究创新能力,不断开发新的产品,融合互联网销售理念,更好地完成了产品结构的转型,把目标瞄准在中产阶级.
三、战略实施
(一)茅台组织结构
茅台集团是职能制组织结构.职能制组织结构是一种适合单一业务企业的组织结构形式.从企业业务种类来看,茅台集团将组织结构职能化,分职能单元进行管理,能够有效地执行某类生产经营活动,达到实现规模经济的效果.由于职能制组织结构的分工精细,在实现各职能单元的任务时还要保证各单元间的平衡,因此,对于各职能部门的负责人和总经理都有极高的素质要求.茅台集团作为我国酒类行业领头军,其管理人才和管控制度都十分出色.数据显示,从2012年开始,茅台集团销售增长率下降,净利润同比增长率下降,进行战略转型开发市场已经迫在眉睫,市场开发战略要求企业有职能部门结构.综上所述,茅台集团的职能组织结构十分有利于企业的战略实施和管控.
(二)茅台集团的企业文化
茅台集团的企业精神、经营理念等体现了其企业文化是角色导向型,注重合法性、忠诚和责任.茅台集团作为国企,肩负着振兴民族行业、做行业领跑人等重任,始终追求稳健经营、持续增长以及光大民族品牌.茅台集团的角色导向型文化保证企业具有稳定和持续经营的优点.在企业的使命与愿景的驱动下,企业将发展战略与外部环境的变换相结合,改变管理模式,创先对白酒的价格以及价值指数进行建立,引领白酒行业健康发展.茅台集团致力于品牌建设,从技术、文化、人才、资本、资源等方面向品牌靠拢,实施品牌战略.茅台集团的生产方式也从“综合使用”到“循环利用”,首创生态环境经济产业示范园,将实现经济效益与保护环境相结合,实现永续发展,并在白酒行业起到了示范性作用.在互联网应用迅速融入企业价值链循环的时代,茅台集团迎接新思想,推进更为扁平化、智能化的销售,做到互联网销售新模式推进扩大市场的进程.茅台的复苏带领了我国酒类行业的复苏,其不仅仅是白酒行业的龙头企业,还是一个具有多种概念的一家世界级的现代企业,更是我们的民族精品.
(三)茅台集团的战略实施过程控制
茅台集团拥有最为优秀的白酒鉴定师、酿造人才和管理人才.完善的绩效考核和激励政策能够使这些员工能力最大化,为企业创造更多的价值.在企业的战略实施过程中,进行有效的控制在整个企业的生存发展过程中是至关重要的环节.有效的战略控制就是将各方面的数据与标准指标进行对比,分析战略实施效果,及时发现战略分析、制定和选择中的漏洞,从而调整战略,保障企业的长期发展.茅台集团继承了我国国企标准化的优良传统,做到与时俱进,并不断进行标准调整,实现了产品的质量保证.茅台企业的稳定发展,使其始终占据着白酒行业的领军地位.
茅台集团从战略的分析、选择和实施上都保持与实际接轨,与时展相结合,做到了真正诠释企业使命的战略选择.茅台集团的战略分析体现了其看得更远的发展眼光,战略实施体现了其做得更好的企业实力.
（作者单位为重庆工商大学会计学院）
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参考文献：
1、 对贵州茅台未来经营战略的新 茅台酒作为精神需求的消费品，成为人们在人际关系消费上的一种载体;茅台酒的定价权正是建立在白酒产品精神文化层面的消费属性上;由于茅台酒的稀缺性。
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