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中国市场的复杂性和多元性,决定了在整体家电产业链中商会发挥着极为重要的作用.但在行业长期发展中,产业链条上占有最重要地位的厂家和商二者却在相互制约、相互依存的过程中不断发展变化,行业内普遍性存在店大欺客、客大欺店等现象,商和厂家之间有着深度的不信任关系,商普遍认为品牌不是自己的,在和厂家合作中对品牌防范的风险意识非常强.
在消费者时代真正到来,互联网发展带来销售和服务新模式不断涌现,市场竞争升级为整体价值链的竞争时,“老常态”下的厂商关系弊端越发明显,越来越多的品牌开始重构厂商关系.但基于什么样的出发点来构建厂商关系才具备长远竞争力,我们需要从优秀品牌的实践中来寻找答案.
在家电行业中,A.O.史密斯可以说是厂商合作的典范.在中国市场,A.O.史密斯和商的合作是以“客户满意我们才有饭吃”的企业文化为根基,并且通过建立流程和不断完善各项保障制度,多年来坚持推动客户满意落地,洽洽是这种非主流的做法让其在中国市场的发展如虎添翼.
客户满意企业才有饭吃
说起客户满意,很容易让人想到消费者满意.A.O.史密斯认为让消费者满意是天经地义的事情,不需要说是必须要做到的,让客户满意是指让合作客户满意.因为,A.O.史密斯在进入中国市场之前从未做过零售,不接触直接消费者,在美国只和商业客户打交道,客户满意是1920年企业所提炼的核心价值观要素.进入中国市场以后,也是基于同样的管理逻辑,真心实意帮商和渠道商做生意,并且在管理上不断创新,不断推进和商形成无缝对接,全力以赴帮着商做生意,而且商的生意做得再大企业都不担心.
因为A.O.史密斯认为,厂商和商是统一体,商做不好 A.O.史密斯也做不好.甚至在2012年,A.O.史密斯在董事会通过了所有法律程序,聘请中国最大的商为中国公司高级名誉副总裁,且进入A.O.史密斯在中国市场直接向总裁丁威汇报工作的核心管理层团队平台中.A.O.史密斯公司每个季度所有经理人写的报告都要抄送给高级管理团队共享,该商都可以看到.包括A.O.史密斯公司的价格政策,成本信息,各个市场的动向,各项政策的研讨等等,对商是全开放、全面透明化.
包括商的子女大学实习,A.O.史密斯可以把他们安排在工厂的财务部,商的小孩在美国读书,大学毕业以后也是到美国总公司实习.而记者在走访A.O.史密斯大商时,在他们的办公室会看到,商企业的价值观都升华至“五个满意”,在A.O.史密斯公司客户满意、股东满意、员工满意、社会满意四个满意核心价值观的基础上,又加了一个“工厂满意”.
正是因为A.O.史密斯真正做到和商客户不分彼此,将工厂和商之间人为的障碍,人为的不透明去除,将双方潜力充分发挥出来,使企业和商之间没有任何的内耗,产生强大的市场竞争合力,而且在中国市场中不仅自身获得发展,同时也帮助合作客户发展,在行业中,A.O.史密斯商在经营规模,赢利能力,管理水平、对品牌的忠诚度等方方面面都很让同行艳羡.
量化客户满意度并持续改善
市场环境时每刻都在发生变化,产品也在变,在多年的经营中,A.O.史密斯包括对管理层在内都是反复的敲打,让大家始终保持学习的心态,不断的学新方法,任何问题都要通过研究找到最好的解决方案.这就使企业在促进厂商的无缝对接中,开发出很多创新管理工具.
比如,在本世纪初,A.O.史密斯听到很多商抱怨,追单子、核销等,和工厂生产计划人员、财务人员打交道时,感觉做事有些官僚,推诿拖拉.那么,针对这一抱怨企业就进行改进,但A.O.史密斯的管理原则是,任何没有量化的地方就无法形成有效的改进,改进的前提就是必须知道当前的客户满意度是多少?要改善到多少?首先是建立起量化指标.而这会涉及到企业整个组织,包括采购、财务、研发、人力资源等,很多岗位平时见不到商客户,但是他们的工作又会影响到客户满意度,如何形成一个有效的指标能够把整体组织串起来,实现整体组织对于客户满意的改善,这就需要进行管理的创新.
通过反复研讨,客户满意或不满意主要关注哪些东西,A.O.史密斯提炼了五大要素,即关注、速度、可靠、准确、有能力.一是商客户希望受到关注,即受厂家重不重视他,重视他,商就满意,不重视商就不满意；二是工厂给商提供服务时的响应速度,速度快就满意,速度不快就不满意；三是和商打交道的组织是不是可靠,说话算话商就满意,不可靠商就不满意,也就是做事靠谱；四是服务的准确性,给商提供的服务是不是准确,准确商就满意,不准确商就不满意；五是商跟工厂相关人员打交道的时候,有能力解决问题,商就满意,如果动不动就是公司没有制度、自己没有权限等各种冠冕堂皇的理由,商就不满意.
以上五大要素中,在任何一个要素上出了问题,商都会不满意,只有全满意了商才会满意.自2001年底开始,A.O.史密斯推行以市场为导向的内部客户服务项目,把五大要素展开形成五个问题,每个问题和要素相关.比如,把客户订单当成商的代言人,谁先接受这个订单?接受订单后会给到哪个部门,然后订单会到哪里,通过内部流程倒推,梳理上下关联方,如果每个关联方都让上游满意,商的这个订单就能够快速准确及时的出去.所以A.O.史密斯就按照這种上下游的关系测量并提高内部各部门间的服务水平,并开发相应的管理工具,由人力资源部设计了调查表,每年以调查表的形式由上游就给下游打分,即被服务部门给提供服务的部门打分.比如,采购部给生产部打分.调查表包括五个关键的服务考核指标,每个指标都分别用不同的词进行描述,比如,对于“关注”的满意度,分设有8项描述：
1、积极倾听我的需求,对问题能耐心解释.
2、当我打电话要找的人暂时不在时,其他人员能够记录信息并转告.
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参考文献：
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