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青岛海尔（600690）近日发布2016年中报显示：截至6月30日,其总营收487.87亿元,净利润33.15亿元,同比增长21.21%,尤其受2016年6月美国GE家电业务（GEA）并表及原有业务增长因素的影响,青岛海尔二季度单季度收入同比增长15%,经营趋势持续向上.
然而和成绩相伴相生的,还有外界种种困惑和猜疑：海尔深耕美国市场16年,市场占有率至今仍未达预期,品牌影响力和国际大牌尚存一定距离.家电市场饱和期,海尔收购GEA的最终目的是什么?又如何在推进国际化的同时,摆脱“品牌老化”进而实现互联网时代的品牌溢价?
聚焦以上问题,笔者受《中外管理》杂志特约,前不久有幸和海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了一次深入交谈.
跨国并购,意在巧取“用户价值”
《中外管理》：中国企业在收购洋品牌方面并不是很成功,包括早年TCL收购阿尔卡特,联想收购IBM都是有争议的.目前外界对海尔高价收购通用家电（GEA）也有很多质疑.尤其是,在全球经济低迷背景下,海尔为何还会大手笔收购已处市场饱和阶段的家电产业?收购GEA,是基于怎样的战略考量?对海尔的品牌会有哪些影响?
张瑞敏：海尔进行互联网转型前,品牌价值仅体现在“产品规模化”上,即在家电市场谁的占有率高谁就是“品牌”.但这套理论早已不适用于互联网时代,因为企业品牌的价值已转移至平台,代表品牌的内涵也发生了颠覆性改变,即谁的平台具有竞争力,谁就是“品牌”.
GEA是GE传统起家业务和重要业务部门之一,已有百年历史,在美国拥有领先市场地位和品牌认可度,广受当地消费者认同.这是GEA对于海尔的最大价值,海尔就是要将这个“强势品牌”背后的顾客群转换为用户群,转化为可在海尔平台上实现交互的粉丝.
尽管能否最终转化成功尚待观察,但我们的出发点绝不局限于“GEA哪个领域的产品最值钱”、“GEA目前销售额和利润各是多少”等方面,相比GEA平台上积累的稳定、庞大的用户群,以上因素对海尔而言都是次要的.我们希望,“GEA”能够真正承担起“桥梁”作用——届时海尔将和GEA并列发展,且海尔自有品牌借助GEA借船出海,携手建立和美国消费者的牢固关系.
《中外管理》：外界称对海尔集团而言,“海尔”品牌是亲生的,“卡萨帝”品牌是后天培养的,而“GE”品牌则是抱养的,应当如何看待?
张瑞敏：海尔集团对待“GE”、“卡萨帝”等收购品牌和自有品牌“海尔”均一视同仁,没有远近亲疏之分.“卡萨帝”作为高端品牌已引入海尔多年,如果从“产品是否受到用户欢迎,是否产生较高收益率”等传统品牌经济角度衡量,该品牌的运作无疑是成功的.但其和海尔“小神童”、“统帅”等自有品牌不同,“卡萨帝”前面没有加“海尔”二字,我们只在推荐产品时会强调“卡萨帝”出身于海尔,但这些都已不是问题.
需要强调的是,虽然“卡萨帝”目前已取得不俗的市场成绩,不过我们引进它的最终目的,是想借其“艺术家电”和海尔高端用户产生交互.目前仅仅完成了交易,接下来如何成功吸引高端用户并和海尔共同设计产品才是最重要的.而此次收购GEA,目的和当初收购“卡萨帝”如出一辙,海尔同样看重这个强势品牌背后的强大用户基础,并最终希望引导至海尔创客平台展开交互.
打造“社群”,连接年轻消费者
《中外管理》：传统的“中国制造”,现在正遭遇各种年轻化和小众化潮流冲击,而新事物却是深受年轻人喜爱的.海尔收购GEA后,如何和80、90后主流消费群沟通、连接?
张瑞敏：“品牌老化”问题,是海尔在从“规模经济”向“社群经济”转型中,重点关注的问题之一.不可否认,对于年长的中国消费者而言,“海尔”一直是值得信赖的国产老品牌的代表之一,但随着近年来进口家电、众多“小众品牌”家电的陆续涌入,“海尔”对广大“新生代”消费群心智的影响,并不像他们上一辈那样深.
在“规模经济”时代,企业尽管最终可以成为一个名牌,却永远不知道自己的顾客是谁,也从未和他们形成任何交互.通常情况下,企业先向市场强势灌输自己的品牌理念,再通过众多分销渠道完成销售,在这个过程中,产品的生产者、销售者、消费者完全是割裂的.
到了“社群经济”时代,企业一定要知道自己服务的顾客是谁,同时邀请他们参和到品牌建设中来,这也是“共享经济”时代的大势所趋.反之,企业若不和顾客同处一个平台,“交互”、“共享”又将何以依托?
由此,海尔适时引入“社群”概念,因为社群经济时代的交互,可有效保障“匿名顾客”到“有名有姓的顾客”的转变.以GEA为例,其产品已全方位覆盖至美国市场各个年龄段消费者,这意味着无论使用GEA产品的消费者年龄几何,它仅充当一个“平台”,但若缺少这个“平台”支撑,GEA也无法牢牢占领美国白电20%的市场份额,更难谈和广大年轻消费群建立广泛连接.
目前GEA已建立一个专门对接美国当地各种“小众品牌”的社群,可同时开展众筹多项互联网业务.GEA很多好的创意,就是源自自有平台用户的智慧,这和美国“硅谷模式”颇为相似.海尔收购GEA后,未来将继续保持其独立运营自主权,并支持其将以上业务进一步做大做强.同时,我们在美国当地建立了专属研发中心,希望借此靠拢广大年轻消费群,并将GEA积累的小众消费群吸引至海尔平台上.相比之下,海尔在国内也同时在做和年轻消费群、小众消费群的交互工作,但进展不快.
当然,如同一个小企业发展成大企业一样,一个老品牌、本土品牌发展成为年轻品牌、国际品牌仍然有很长的一段路要走,海尔也在努力完成从“电器”到“网器”的转变.
“轻度整合”,让员工价值最大化
《中外管理》：现在很多企业对“做大市场”、“做强品牌”很迷茫,毕竟传统规模经济时代那套“以自我为中心向顾客灌输”式的品牌战略,早已被互联网时代颠覆；从传统经济到互联网经济过渡,海尔在转型时期提出了“企业无边界,管理无领导,供应链无尺度”概念,收购GEA后,又将如何践行?
张瑞敏：从传统经济到互联网经济,不是简单的“鸿沟”问题,而是如同从地球“走”到太空,企业家的迷茫就在于此.
2000年“瑞士冬季达沃斯论坛”的“战胜满足感”主题,让我至今印象深刻,这里的“满足感”就等于“旧”,代表企业昨天的成就,但这个“满足感”在互联网时代早已不适用.正是从那时起,海尔树立了“要么触网,要么死亡”的信念,该信念代表“新”.随后一路摸索转型之路,直到2005年9月提出“人单合一”,员工和用户联合起来创造市场价值.
事实上,至今“人单合一”模式已多次运用于海外并购.2011年海尔从日本松下电器接手亏损严重的三洋电机白色家电部门（下称“三洋白电”）；2012年又全面增持收购新西兰家电品牌斐雪派克；2016年又斥资55.8亿美元收购GEA.
一个不容忽视的事实是：美国一项研究称,世界上70%的收购都以失败告终,因为各个国家的文化很难融合.而海尔收购中的最具创新之处,即所谓“整合”,是将每个员工的价值发挥到最大,不是让他们沦为企业的工具或达成既定目标的执行者.以海尔当初收购三洋白电为例,日本文化强调团队精神,问题是员工“只知道执行领导命令,不知道执行市场命令”,彼时海尔决定扭转固有观念,让其“和市场签订合同”,收购后短短8个月内便让三洋白电业务停止亏损.
“人单合一”也会复制于GEA,不过未来海尔将依照美国本土情况做“轻度整合”,调动当地管理人员积极性完成自我突破,并实现统一平台上多元文化的并存.目前这一理念已得到GE高层首肯,但考虑到美国本土法律和劳工制度,他们亦认为该制度推行起来,将面临很大挑战.
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参考文献：
1、 张敏华诗 你有故乡，而我只有……@ 在墓地你寻找死去的亲人，@ 我在墓地转身，@ 不悲伤，也不快乐。@ 在我看来，墓地形同虚设──@ 我看着你祭。
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