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关于海尔人论文范文 张瑞敏海尔人单合一2.0相关论文写作参考文献

分类:职称论文 原创主题:海尔人论文 更新时间:2023-12-31

张瑞敏海尔人单合一2.0是关于海尔人方面的论文题目、论文提纲、海尔人是什么论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。

如果你问企业“你的客户是谁,你给客户创造的价值是什么”,企业都很难回答上来.当时我们让企业内部和市场连接起来,所以就在内部划分了单位,变成一个个自主经营体.但问题来了,因为受到原来组织机制、框架的限制,再往下走,必须要将原来全部颠覆掉.

像海尔这样几万人规模的企业,进行这样颠覆的,我遍访了欧洲、美国的企业,截至目前,只有我们一家.但是,十年来,我们并没有感到孤独,为什么?因为很多国内国外的专家来帮助、支持我们.最重要的是,国内还有大量的企业和企业家和我们一起探索.

今天我把我们探索的心得和大家分享一下.

“人单合一”从提出到现在已经十年了,现在进入2.0.“人”就是员工,“单”就是用户,“人单合一”就是把员工和用户连到一起.1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后,又提出了一个“市场链”模式.所谓市场链,就是把企业和市场连接到一起.其实,企业应该和市场连接在一起,但实际上却是分离的.如果你问企业“你的客户是谁,你给客户创造的价值是什么”,企业都很难回答上来;若再问企业的员工,可能更回答不上来.当时我们就说要让企业内部和市场连接起来,所以就在内部划分了单位,变成一个个自主经营体.但是,问题来了,因为受到原来组织机制、框架的限制,再往下走,必须要将原来全部颠覆掉.

今天我说的人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台,它颠覆了传统模式.我今天从三个角度来讲:第一,有破有立;第二,立是什么;第三,怎么持续探索下去.

“共创共赢”颠覆传统模式

我先讲对新框架的内涵所进行的探索,“共创共赢”有四个方面.

首先,定位.原来企业的定位是以自我为中心,而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位,而是互联网的一个节点.一台电脑什么都不是,但是连上网络就无所不能;人的大脑有百亿神经元,每个神经元都非常愚蠢,但是连起来就非常聪明.企业的定位说到家,是封闭还是开放.传统企业都是封闭的,我有多少资产,我有多少人,我有多少能力,但是现在企业只是互联网上的一个节点.

第二,价值导向.传统企业是以顾客为导向,也就是比销售额,看有多少顾客买我的货,世界500强就是500大,销售额非常大.但是,现在的导向不是顾客,而是用户.顾客和用户有本质的区别,顾客是一次 易,他同意买了,就是钱和物的交易,而用户是不断交互,不断参和,要创造出最佳用户体验.

第三,驱动力.我们现在提出“按单聚散人”.创造用户的目标能不能完成?能,你就来干,不能,就让别人来干,而用户目标是不动的.传统企业是按人来定单——这个人很聪明,企业现在不能让他离开;如果他就这个能力,那就按这个能力给他制定一个目标.企业差不多都是这样.为什么可以按单聚散人呢?因为现在每个人都是创客,都要跟投创业——有风投来投资,要跟着投资,这样大家的利益就绑在一起了.

第四,目的.创业人员无边界.目标定了,创业人员是谁没关系,谁行谁来.这是很重要的一点,但是,创业是在海尔这个平台上进行的.共赢是目的,是各方利益最大化,攸关各方能够持续协同、共享创造的价值.被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出:所谓共赢,绝对不是零合博弈,而是所有参和各方都要得利.

“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆.传统的管理哲学对管理三要素的总结是:管理的主体、管理的客体、管理工具.管理的主体就是管理人员,客体就是被管理人员、资产、财物等等,管理的工具是管理的手段、方法,是帮助管理主体和管理客体的.

现在要颠覆掉它.不管什么样的企业,对它最重要的就是两类人:一类是外部用户,一类是内部员工.我们叫“三化”:企业平台化、用户个性化和员工创客化.原来的企业就是一层一层的,现在变成平台了;用户个性化颠覆了产销分离制,原来工厂就管生产,生产出来进入销售渠道,由渠道给我销售,所以产销是分离的;员工创客化颠覆了雇佣制,原来的员工是被雇佣的,现在不是被雇佣的,而是来做创客的.亦即是现在我不会为你提供一个工作岗位,但是我会为你提供一个创业的机会.这“三化”之间的关系是:企业平台化是这个模式的必要条件,如果你不把企业原来的结构重新来过,就不可能做到;用户个性化是目的,所有的颠覆都是为了这个目的;员工创客化是充分条件,没有员工最大的积极性,不可能实现目的.

企业平台化

第一,企业平台化颠覆转型的路径.德国人马克斯·韦伯提出的科层制、现代官僚制像个正三角形,企业、军队、政府都是这样.现在,我们把它变为海尔创业生态圈,里面没有科层,只有三类人,这三类人没有职位高低,差别只是所掌握的、创造的用户资源不同.第一类人叫做平台主,这个平台上有多少个创业团队能够成长?平台主不是一个官员,也不是一个上级领导,而是一个服务员,负责给这个生态圈浇水施肥;第二类人是小微主,就是一个创业团队,这个创业团队在平台上茁壮成长;第三类,原来的员工现在变成创客.所有人形成一个组织,齐心协力来创造用户最佳体验.这就形成了两个圈:并联生态圈和用户圈.原来的企业是串联的,是从上到下的,现在是并联的,变成一个圈;外边是一个用户圈.这个用户圈并不是说有多少用户,而是指这些用户形成了一个共同的意见,里面也许有意见领袖.这两个圈最后融合到一起,形成一个圈——达到用户最佳体验.

这和传统的理论不一样.获得诺贝尔经济学奖的罗纳德·科斯教授提出企业的边界理论:如果企业在某个产品上非常有竞争力,那就扩大生产;如果不如别人,就缩小边界.科斯的理论是对的,但他那个时代没有互联网.在科层制里,谁的资源比别人多,边界就比别人广.然而,现在企业完全是跟互联网结合到一起的,从某种意义上来说,资源是无限的.因此,从这个意义上来说,共创共赢生态圈也是无边界的.

第二,企业平台化颠覆的难点.我们在这个过程中有切身感受,归纳起来主要有三点:组织、营销、管理.组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈;营销就是从一次 易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户;管理,从职能管控部门颠覆成“去两化”,去中心化、去 化后的两个平台——共享平台和驱动平台,每个人都可以成为中心,一定要和用户零距离.

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参考文献:

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