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近年来,贵州修文县农村信用合作联社（以下简称：修文联社）紧紧围绕“两稳增三持续”工作,着力实施“小银行+大平台”战略,坚持以小微企业为主的公司条线和以“三农”为主的个金条线协调发展的市场定位,以“四轮”驱动发展战略为目标,坚持“以人为本、服务发展”的总要求,以深化机构改革为主线,以绩效改革和电子银行发展减轻柜面压力为重点,积极探索人力资源管理实践,充分激发全员凝聚力和战斗力,有效推动了各项工作落实,为经营发展提供了制度保障,
截止2016年末,修文联社存款余额为47.5亿多元,贷款余额为35.8亿多元.劳动用工人员300多人.县联社机关部室由7个前台营销团队和7个中后台服务部门构成,营业网点23个.
（一）实行组织架构调整. 自2016年初以来,为适应农信社改革发展需要,有效应对当前来自多方面的激烈竞争对手,县联社进行有史以来较大组织架构改革.改革工作本着精简队伍、优化结构、注重实效的原则,在保证思想不散、秩序不乱、工作不误的前提下,经过思想发动、制定方案、组织实施等几个步骤,已圆满完成了机构改革的各项工作,由原来的17个部室调整为前台、后台的14个机关部室,其中后台机关部室调整为7个,前台部室调整为7个.
（二）坚持任人唯贤,实行十层干部竞聘上岗.为适应联社改革发展需要,解决在业务发展过程中存在的人才断档、员工综合业务素质不高、人力资源不足,后备干部储备不足等各类问题,根据组织架构调整后新设部门需求,2016年4月,提供9个职务公开竟聘,采用个人自愿报名和組织推荐相结合的方式,创新性的为全员提供一个平等竞争,提升自我的机会和平台,让有勇气、想干事、敢干事的员工脱颖而出.来自全县21名优秀干部员工参加了竞聘演讲和答辩,经过几番激烈角逐,选拔出了一批有勇有谋的干部职工.这次竞聘充分体现了“任人唯贤、竞争择优”的选人用人原则,营造出了干部选拔任用的良好风气,激发了广大年轻干部积极进取、干事创业的极大热情.
（三）推行竞争上岗,优化资源配置.近年来,联社积极探索把最好的人才放在最好的岗位,发挥人尽其才的作用,从深化岗位任用制度改革入手,积极引入竞争机制.一是以岗位需要为目标开展岗位竞聘.通过公开报名、笔试、答辩、组织考察、公示等程序,2016年5月把4位优秀人才选配到最需要的岗位.二是精简冗员、职能重叠和边缘化的岗位,对不胜任岗位的人员进行摸底,因事设岗、人尽其才,在合规风险部下设资产保全中心,在安全保卫部下设监控中心.通过以上用人制度的改革,激发了全员的工作能动性和主动性,优化了人力资源配置.2017年,县联社在竞聘上岗的基础上,进一步加强人才引进和干部培养力度,全年先后在系统内外引进专业人才5人,在县联社内部提拔干部9名,其中中层正职7名,中层副职2人.
（四）加强教育培训,提高队伍素质.培训是最好的福利,知识是最大的资本.为了加强员工的素质能力建设,打造企业核心竞争力,2015年12月以来,联社相继制定了《关于建立修文联社学习制度实施方案》,明确“圆桌学习”内容.通过精选学习内容、检验学习成果,建立科学有效全面系统的学习制度,营造浓厚的比学赶帮超学习氛围,打造具有修文联社特色的信贷文化.自2016年年初以来“圆桌学习”拓宽了参与学习的部门和营业网点,业务部门和新试点绩效考核单位以“圆桌学习”提升员工业务知识和技能为重点,不断丰富学习模式.通过“早上圆桌集中学”、“周一业务例会学”、“周四业务培训学”、 “每次授审会议学”、“每次业务培训学”、 “专项小组讨论学”的方式进行讨论学习,采用“集中考”和“临时考”两种方式对学习效果进行检验,确保学员快速提升业务技能和学习活动取得实效.持续抓好标准化网点建设,努力提升服务质量.2017年,县联社在近三年标杆网点建设的基础上,再次组织开展了网点服务质量提升培训,培训对象涵盖网点主任、会计、柜员和客户经理多个岗位,培训人次达150余人次,并在前期内部明查的基础上,增加了“神秘人”暗访的外部检查方式,形成了明察暗访相结合的网点服务质量监测模式,网点服务质量全面提升,全年无一例投诉产生.
（五）推行新绩效改革考核模式,激发干事热情.根据修文联社实际,按照公平、公正,多劳多得、少劳少得的按劳分配原则,完善和制订网点管理人员、客户经理、柜员薪酬考核办法,依岗依责建立全面的绩效考核制度.综合柜员主要考核业务笔数、业务增长,按照实际业务量,进行单笔业务计价.客户经理重点考核存量存贷款业务的维护和巩固、资金组织与贷款营销、不良贷款收回、中间业务拓展、利息收入等业务.营业网点管理人员既考核管理任务的完成,又参照本机构客户经理、综合柜员考核业务实绩,将两部分有机结合,促进其既抓好管理工作,又不脱离实际业务.从2016年年初2家试点单位扩大到年中8家试点,取得了较好的成绩.通过实施绩效考核新模式,使员工实现了由“要我干”向“我要干”的根本性转变,极大地激发了全员工作积极性和创造性.至2叭6年12月末,新试点考核网点的各项业务发展居全县前列.特别是手机银行开户量久长信用社稳居全省网点前列.2017年,县联社在持续开展各条线分类考核的基础上,对绩效考核办法进行了进一步的完善和优化.柜员条线方面,星级柜员制度启动,定价机制不断完善,超级柜员制度效益值不断提升,柜面人力资源调配更加合理：客户经理方面,公司客户经理考核与业务发展导向更加紧密,农贷客户经理以不良贷款压降和零售业务营销为主线,在小箐信用社试点的推进下,逐步向全辖铺开,农贷客户经理条线考核日趋合理,员工积极性不断提高;机关部室方面,县联社正在努力推进机关部室绩效考核改革的探索,着力开展各部室定岗、定员、定责的“三定”工作,结合各条线改革的进度,通过全员双聘实现全社人力资源的合理配置,进一步实现人力资源效益的最大化.
（六）实施超级柜员机制.根据修文联社各营业网点柜面业务需要,建立高尚柜员、高效柜员、高级柜员三大类别的超级柜员机制,通过申请、选拔、审核及行政指派等方式组成的具有流动性质的柜员作为营业网点人力资源的有效补充,负责到被指派网点从事柜面业务及其他与之相关的工作.
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参考文献：
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