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传统企业遭受着移动互联网越来越猛烈的冲击.许多传统企业发现,自家同类的商品在网上热销,但价格已经低到了自己无法想象的程度；有的则发现,旧有的生意似乎还能继续,但问题在于整个行业的规则完全变了,一群站在门口的野蛮人代替了原来的老面孔；还有的传统企业,生存已经开始举步维艰,因为它所处的行业正在被移动互联网整体摧毁.
你处在哪个阶段?
阶段一的应对模式：竞争力提升
【阶段一】在移动互联网冲击下,企业的盈利模式并未发生质变,自己的核心收入还没有被伤及.例如,一些制造型企业,虽然感觉电子商务对自己有影响,但还没有伤筋动骨,行业的游戏规则也没有发生质变.
【对策】把产品做得更好或把渠道做得更宽.
以路由器行业为例.2013年,被称为“智能路由器元年”.传统的家用路由器功能主要是网络共享、有线转无线、宽带拨号等.
而所谓智能路由器,则开始强化家用路由器在多拨、脱机下载、网络存储、远程管理等方面的功能.如果把智能路由器视为家庭网络中心的话,它未来不仅可以控制网络,甚至可以控制网页、控制应用、向用户推荐网址和商品.换言之,它可以视为是移动互联网世界的一个重要入口.
在各方力量的作用下,传统的家用路由器行业正在经历一场变革和洗牌.
这个市场的基本格局是,普联、磊科、腾达等企业作为传统主导者,百度、360、小米、极路由等具有“互联网思维”的企业虎视眈眈,谋求进入.在这种情况下,在位企业普遍选择“竞争力提升战略”,即提升路由器产品的功能或性能,以抵抗竞争者进入.
普联的TP-Link在长期主打穿墙这一特色基础上,发布了TPmini,这是一款能当路由器的安卓机顶盒.磊科和360推出主打安全的第2代安全路由器NI360,和迅雷也携手推出主打下载的路由器.
再以汽车行业为例.
在互联网、物联网的冲击下,汽车业的转型战略重点,也是放在产品竞争力提升上.汽车业的大佬们,包括沃尔沃、奥迪、奔驰、福特等很多公司都看好发动机小排量化、电驱动化和自动驾驶智能化的趋势,竭尽全力把汽车的硬件功能和性能提升到极致,以此和互联网公司对抗.
提升产品竞争力模式的优点在于,它离企业既有的核心能力比较接近,只是在既有能力基础上进行优化或升级,没有对于企业肌体进行颠覆性的改革,比较便于企业实施.
但最大缺点在于,它的前提是假定本行业的盈利模式没有发生剧烈变化、对跨界对手的冲击是可以抵御的.在商业实践中,这样的前提假定通常都蕴藏了极大的风险,它有可能使企业失去了进行更剧烈变革转型的洞察力.
今天的传统路由器厂家,事实上正笼罩于小米、360、百度极有可能祭出的“硬件免费”策略阴影之下；今天的传统汽车厂家,也正在忐忑地看着Tesla所引发的汽车业将至的冲击.竞争力提升,对它们也许是稳妥、可行的战略,但也可能是失之保守的战略.
阶段二的应对模式：组织裂变
【阶段二】移动互联网对企业的冲击虽还没到伤筋动骨的程度,但行业的生意规则已经开始发生变化.
例如,在零售商场,整体市场仍处于增长之中,但移动互联网已经开始改变了行业的生意特点,团购、O2O等正在全面爆发.
【对策】奉行“组织裂变”.
比如,新媒体已经严重分流侵蚀了传统媒体的订阅收入和广告收入,整个媒体行业即便全面进入新媒体阶段,但以广告为主的核心盈利模式并没有改变.
《中国经营报》作为具有一定影响力的传统财经类报纸,也不可避免地遭遇到新媒体咄咄逼人的替代冲击,在报社李佩钰社长致全体员工公开信中,可以看到决策层的转型思考.
公开信中李佩钰提出,“把字印在纸上”对于平面媒体来说,是一个虽然日渐式微但仍然有效的商业模式,改变它的难度不亚于 重来.
没落的其实不是平面媒体,而是被“平面化”的思维,是被磨平的进取心,从业者自我膜拜所营造出的高贵冷艳的假象.
为了打破这个假象,《中国经营报》下定决心要以客户需要为中心,为导向,所有业务都要围绕客户需要展开.增多市场开拓岗位,减少出版流程服务岗位,同时取消了基于传统官媒的各层干部,取消广告部门,取而代之的是像互联网公司一样的形形色色的项目团队.
她说：“未来的中国经营报社是一个扁平化的组织,没有社委会,没有过多的层级结构.除了‘支持部门’,以及新闻中心、网络中心这样的‘平台部门’之外,其余的全部是以‘产品’为中心的项目团队.它的存在是动态的,赢利即生,亏损即亡.应该是为响应客户需求而进行协同作战,相互取长补短,共同营造生态化、‘动成长’的新型组织形态.”
在组织进入到危机时刻,划小核算单元,减少管理层级,资源向前倾斜,业绩收入捆绑的阿米巴经营模式,越来越被认为是转型期企业释放变革能力,鼓励绝地求生的重要战略.
和之类似的是中国电信,其传统核心业务语音、短彩信正受到微信等OTT业务的强烈冲击,中国电信从2013年开始,积极推进“一去两化”战略,即去电信化,谋求市场化、差异化.战略中的重要内容就是全面划小核算单元,积极推进团队承包制,试图通过组织活力的激发,来给中国电信这个庞然大物带来再成长的新动力.
以组织的裂变带来创新的解放,事实上是传统企业转型极为重要的战略之一.但大部分企业的问题在于,缺少及时裂变的勇气和果敢,往往等到了面临危机的情况下才进行无奈的组织变革.
事实上,如果在转型初期就能未雨绸缪地进行相应的组织变革,转型成功概率将大增.
阶段三的应对模式：商业模式创新
【阶段三】尽管行业最主要的游戏规则没有变化,但移动互联网已经冲击到了企业最核心的业务单元,面临极大的生存危机.
【对策】奉行“商业模式创新”.
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参考文献：
1、 银泰陈晓东:传统企业原来都没型，转的哪门子型 有的企业做实体零售十几年了，都不敢说自己把零售做好了。原来都没“型”传统是什么？德国1万多家企业做了超过100多年，人家可能也不上市、不融。
2、 低成本网络营销策略在小微传统企业中的应用 摘要：随着互联网的发展，社会逐渐趋向于信息时代，人们生活与工作越来越离不开网络，而正是由于这一环境，企业发现了互联网这一营销市场，所以逐渐发展成。
3、 丑闻不断的微商，还是传统企业转型的标配吗 尽管丑闻不断，但从商业效率角度来看，微商的价值无可取代。“微商”是一个让人既爱又恨的词，这是我对微商的总体印象，曾经光环无数，如今却人人侧目。。
4、 互联网时代传统企业出路何在 网络来袭，其发展速度让人猝不及防！众多国际零售品牌，折戟中国。沃尔玛、家乐福、乐购、欧尚、乐天等外资企业，遭遇增速下滑、裁员关店、摸索转型，甚。
5、 共享经济时代传统企业如何应对 摘 要：随着Uber和Airbnb等独角兽企业的突起，“共享经济”成为全球经济大趋势。共享系统扩散速度在持续增长，由于在传统市场较少的购买和随之。
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