论文基于业财融合管理会计是适合管理会计论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关管理会计师报考条件开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
摘 要：面对多元化的竞争环境,通信行业资源日趋稀缺,传统会计核算通过事后单一维度信息记录,无法满足精细化管理分析和决策支撑的需要.如何构建管理会计才能有效促进企业价值的提升?J公司开展了基于“业财融合”的管理会计体系建设,有效导入管理会计方法,将价值管理要求融入业务管理中.
关键词：“业财融合” 管理会计
一、引言
中国移动通信集团J有限公司（以下简称J公司）是中国移动在J省的全资子公司,是J区域最大的通信运营商,综合经营业绩一直位居全集团前列.随着产业格局日趋复杂、电信市场发展趋于饱和、运营商竞争加剧等诸多挑战,公司面临更加复杂多变的环境.为适应变革,J公司以“业财融合”为着力点开展管理会计实践,综合运用责任会计、转移定价法、作业成本法、生命周期成本法、平衡计分卡、多维成本、标杆管理等原理和方法,取得了明显的成效.
二、开展基于“业财融合”管理会计面临的现实问题
“业财融合”强调业务和财务统一视角、全方位融合,包括理念融合、知识共享、组织协同、流程嵌入、系统对接等,“业财融合”是管理会计的基础和前提,“管理会计”是“业财融合”的产出和应用,“业财融合”和管理会计相辅相成,相互促进,在公司“业财融合”实践中存在以下难点和问题.
(一)从人员协同看,财务深入业务的管理视野有待提升
业务部门更加关注业务量指标的完成,对完成指标所需耗费的资源、产生的费用关注较少,更加重视“开源增量”的目标；而财务部门更加关注价值管理,更加注重提升资源的使用效率和效益,对“节流增值”的目标更为重视.
(二)从系统协同看,业财系统之间的信息壁垒有待破解
从系统协同看,业财系统之间仍存在信息壁垒,财务数据不能在系统中追溯到业务数据,财务信息和业务信息无法实时交互,顺畅地在部门和部门之间流动、共享,存在信息孤岛现象.
（三）从流程协同看,业务部门参和融合的主动性有待提高
针对省、市公司职能单元尚未构建责、权、绩相统一的内部业绩计量体系、常态化的综合评价指标体系和行之有效的成本管控激励约束机制,且和员工利益缺乏紧密关联,不利于引导公司资源向价值创造贡献大的组织或产品倾斜.
三、基于“业财融合”的管理会计实践内容
（一）高层推动,顶层设计,形成“业财融合”氛围
J公司优化顶层设计,“基于业务同视角、关注综合全价值、植入系统全流程”,实施管理会计项目“三个一”实践模型,即“一批人才”强支撑、“一种文化”显成效、“一个中心”初建成,着力破解当前“业财融合”发展中的瓶颈.
1.在组织机构层面,“一批人才”强支撑,核心在提高能力
管理会计是一项系统性工程,涉及组织架构以及人、财、物资源配置模式的变革,“一把手”的重视和参和程度非常关键.J公司成立了基于“业财融合”的管理会计工作组,由公司一把手担任组长,总会计师作为副组长,横跨财务部门、职能部门、各生产中心等专业岗位的骨干人员参加工作组,通过优化完善“派驻制”,构建内部“人才池”,打破条块分割,倡导相互支撑、相互补位、相互成就的工作氛围.
2.在业务管理层面,“一种文化”显成效,关键在落实责任
在新的发展形势下,新组织、新业务、新模式不断涌现,成本资源矛盾更加突出,传统的管理模式资源主体的责任不够清晰、资源考核和激励约束机制有待完善.J公司弘扬“责任文化”,组织构建全省专业化资源管理体系,发挥专业部门专业优势承担专业责任.
在省公司层面,根据“谁发生谁管控、谁受益谁承担”原则,逐步理顺和外部专业公司、和ICT公司、和市公司、省公司内部组织之间资源耗用和服务产出的关系,形成不同组织间相互制约和监督管理的机制.
在市公司层面,实现“营业厅”和“乡镇营销单元”的全量核算和业绩评价,强化业务组织单元横向对标管理和纵向业绩改善评价,并结合“划小核算单元”实施情况优化调整量化薪酬体系.
3.在系统支撑层面,“一个中心”初建成,重点在整合高效
按照基于“业务、财务融合”的理念,J公司构建管理会计统一信息平台,会计核算系统和管理会计系统深度融合,实现“互联网+财务”的典型应用.
基于“集中化、标准化、信息化”原则,打造“1+N”管理会计平台.“1”是管理会计综合集成平台,“N”是N个分维度平台,所有业务数据和业财驱动因素数据均来自业务系统,实现生产数据、业务数据、财务数据三类数据的采集、融合、管会核算.
坚持制度流程化、流程表单化,表单数据化,推进子系统建设.以维修费专业管理系统为例（详见图1）,每一笔维护业务都可以通过归属的网络、业务和费用类型准确定位到对应的台账,实现从纷繁复杂的业务数据到标准有效的业财信息的转换.
（二）循序渐进,加强协作,共谋“业财融合”一盘棋
以“分组织”、“分产品”、“分运营”、“分客户”构建管理会计主线,结合业务活动为驱动要素,构建涵盖“收入价值计量、全成本核算、综合效益评价”的闭环管理体系.
1.四条主线
（1）“分组织”核算.以“划小核算单元、归口分级管理”为主线,一方面针对省公司,引导各职能部门从全局层面更加清楚地看到收入和成本的对应关系,通过成本合理分摊和归口管理,强化对市分公司指导力度；另一方面针对市分公司,营业厅实现收支全量核算,并通过对“人、财、物”资源耗用进行对标逐优,引导组织效能提升.
（2）“分产品”核算.运营商传统的财务核算中没有完备的分产品核算体系,因此无法将所有产品放在统一标准水平下进行经济效益衡量,对于新兴业务产品缺乏完备的产品效益评估方法及退市准则.J公司一方面构建分产品核算体系,制定内部结算产品目录,据此作为产品定价及确定商业模式和运营模式的依据；另一方面开展全业务价值评估,提供产品发展管理报告,对不同产品设定不同的管理原则,如“高效高增长”业务注重保持盈利水平；“高效低增长”业务允许短期内亏损,但应开展动因剖析,明确扭亏为盈的方法和时限.
总结:这篇管理会计论文范文为免费优秀学术论文范文,可用于相关写作参考。
参考文献：
1、 论进出口企业如何转变财务职能推进业财融合 摘要：随着全球经济一体化的到来，以及我国政府积极的对外开放政策，使得国内的进出口企业在开展相关业务时，获得了巨大的机遇。然而，机遇和挑战往往是并。
2、 事业单位业财融合探析 【摘要】在这个飞速发展的社会，各种职业的内容和方式变化迅速。事业单位传统的财务工作已经越来越不能满足单位事业发展的需要，财务工作越发突出管理职能。
3、 在当前形势下业财融合 （上海蝶翠诗商业有限公司 财务部，上海 200002）[摘 要] 一直以来，大多数企业的业务部门和财务部门都是以相对独立工作的模式存在，即业务。
4、 企业成本会计如何实现业财融合 摘 要 “业财融合”是新时代财务人员转型的方向，由传统的会计核算向业务发展转变。信息化水平的不断提升，促使财务人员的转型迫在眉睫。向哪儿转？角色。
5、 加强业财融合提高企业成本精益化管理水平主要路径 摘 要：随着全球化进程的加快及市场经济体制改革的持续深入，现有的核算型财务工作模式已经难以有效满足现代企业需要，基于业务与财务结合的新型管理型财。