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第四次工业革命汹涌来袭,以信息通讯技术化为代表的工业革命,带来的是“智能制造”、“智慧工厂”、“物联网技术”等相关概念的实践.企业必须去拥抱它、适应它.在技术变革之下,组织管理方式该如何应对?如何激活组织?如何激活员工?
目前,一谈组织变革就涉及“互联网+”或者商业模式,而我建议大家要回归实业,因为这一次的变革来自于技术进步.信息通讯技术的发展进步,将是这一轮组织创新的源动力.
激活组织是激活员工的前提
我们做人力资源管理从业者,最主要的命题是什么?
首先,就是激活组织.大部分的人力资源从业者在组织变革中没有发言权.但组织要做激活员工的方案,需要看看组织结构是否可以支撑,体制、机制是否支撑?内部业务流程是否支撑?只有在这些条件下,才能谈激活个人.
其次,如果人力资源在组织中无所作为,组织结构、机制也不能考虑人力资源的需要,那么再去研究员工也没有用,因为你缺乏一个前提,只有先要动组织才能激活人.
再者,激活员工的根本是个人价值的实现.我们看到几乎所有的讨论,几乎所有的方案,都是比较聚焦于怎么分钱.金钱激励固然重要,也是一个基础,但从组织设计和其他维度来看,真正让员工感觉到激励的还有使命、责任、成就、认可和肯定.
在薪酬激励上,很多企业设计高薪酬、高回报,却忽略了高压力.大家不要觉得互联网公司仅仅是靠员工的兴趣,事实上大家都是玩命工作的.靠兴趣是很难保持长时间的活力,还需要高压力.如果企业文化不支持给予员工高压力,那么也不要去设计高的薪酬回报,否则还会把人养懒.
那么,我们可以从哪儿入手,去激活组织呢?
事实上,中兴的做法高度概括起来就是四个方面：一是横纵向打破组织界限；二是建设开放式平台模式；三是按项目任务配置资源；四是试点、特区、隔离.
重新定义组织
2012年起,中兴通讯就开始了组织变革的尝试.在变革过程中,我们主要的方法和方向是两个：一是项目化运作,二是敏捷开发.中兴是一个体量庞大,有着30年历史的国有企业,要打破传统科层制,能真正颠覆传统的一些概念和运作方式去进行项目类运作,需要在每一个方向、内容上都下足功夫.
第一,传统的组织都是科室或者部门、事业部制,但是在项目型的组织里,项目、任务是单元,不是以科室或是部门为单元.我们目前已经在国际上开始做试点,在一个国家已经试点了将近一年,效果非常好.
第二,传统组织是职务权威驱动,而在项目型组织里,完全是由项目驱动.比如：在一个人力资源的项目里,我们调用了公司50%以上的高管,一半以上的高管参与这件事,而几乎参与项目的高管和中层干部、基层干部全部要服从项目经理的指挥.而事实上 ,项目经理的职务层级远没有他们高.
第三,绝大部分企业实施岗位管理,但中兴在推行全面项目制运作时发现,基于岗位职能专业的职能分工,在项目里不是很重要.我们真正要看的是项目的目标是否清楚,然后在项目中到底需要什么样的专业和技能,具备专业和技能的人从哪里来.
中兴通讯的项目化运作实践,现在已经覆盖所有的销售岗位.不仅如此,研发也开始实行项目制.目前,已经覆盖了70%左右的职能管理.我们在项目里也常常分享、互动、跨界、迭代,我们的项目组织,实际上就是一个无边界组织.
项目制是自运转体系
在中兴通讯的项目管理分级中,分为部门级、领域级、公司级、TOP级.而根据项目的特性,也被分为了单项目、项目群、项目组合,而这些均服务于公司战略.
所以从这个纬度上看,我们可以将公司最核心的业务,市场侧、研发侧都分解成项目,按项目管理的方法去设定项目目标、里程碑和项目资源配置.这要比用行政纬度做资源配置效率更高.
比如一个销售项目,我作为销售区域经理,跟客户谈合同时很清楚调用公司哪些资源,从一线区域的纬度向公司呼叫售前、售后支持、物流、生产制造,我可以整合这些资源完成交付.
如果按项目制运作,项目出现那一天,所有技术支持人员、售后人员、生产制造和物流交付的人员,这都是销售项目的标配,不用再做大量协调工作找资源,不用再靠行政手段、内部协调手段进行资源配置.
比如在人力资源领域,我们纵向有六大专业,横向纬度现在有19个业务内容.如果按传统的运作方式,同时操作19个项目是不可能的,但运用项目制就可以同时做到,还可以放大.我们只要找到项目经理,只要做好项目配置就可以操作.
中兴的典型项目组织结构是这样的：最顶端是项目指导委员会（智囊角色）、项目经理（最核心岗位）,PMM,项目管理经理,下面有核心角色若干,销售项目核心角色若干,研发项目核心角色若干,职能部门人事的核心角色若干,以及财务人员等.作为项目运作,必须要让项目能够形成闭环.最主要的就是资源配置要实现闭环,因为这涉及内部的项目预算.
这种项目运作有几个特点：一是内部,要做项目“四算”；二是外部,要做资源结算；三是支撑,要依托能力中心和IT技术.
尽管我们不是做小微公司,但是每个项目呼叫资源的时候都要结算,销售项目要呼叫研发工程师给我做技术支持,就得付费.因为不做结算的话,公司资源永远是稀缺的,一定要有资源的定价.事实上,把账算清楚不难,最难的是如果实行强大的项目化运作,这就必须要有强大的IT技术支撑.
而作为项目经理,在项目期内被赋予完全的责权利,他可以掌握资源,对项目成员进行考核、调级和奖励等.
因此,在中兴通讯的项目制改革中,需要“人人进项目,人人挣工时”.
项目制使得岗位管理向个人的技能、个人标签进行转移.作为人力资源部门,对于技能识别和判断,显然就更为重要.我们需要把合适的人、能干的人选拔出来,快速地使用.目前,在中兴内部的IT系统上,每个员工都要通过自我学习去支撑背后的标签,甚至去添加更多的标签.这样,才会有更多的机会“进项目、挣工时”.
总结:该文是关于中兴通讯论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
参考文献：
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