论文重塑增长成本削减、重组和转型战略指南是关于对不知道怎么写转型战略指南论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文转型战略论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
你的公司是否经历过或正在经历以下困境：
增长遭遇瓶颈,你被迫削减成本;
竞争对手威胁到根本的业务模式,你需要迅速调整;
需要对新业务进行投入,但旧项目长期占用资源,你已捉襟见肘;
你预感到大事不妙,亟待业务转型等
如何走出困境迎来精实增长,本书会让你获益匪浅.
无论是希望改变趋缓的收入增速,还是面临着迫在眉睫的破产窘境,实现盈利型增长的唯一手段就是大幅削减成本.传统的成本削减往往只关注于需要砍掉的领域,而忽略了投资企业有价值的目标,这些激进的削减措施就像“节食瘦身”,虽然甩掉了赘肉,但也伤及筋骨.
需要削减成本发展壮大吗
什么抑制了贵公司实现增长的能力?是使得所有企业都不得不逆风而行的全球经济大环境?不断提升的客户期望?数字化技术带来的颠覆?日趋严格的监管审查?利润的竞争压力?大宗商品波动?还是有主动投资者刚刚收购了贵公司大量股权并要求立即大刀阔斧地削减成本?
无所谓,一切都殊途同归.无论是希望改变趋缓的收人增速,还是面临着迫在眉睫的破产窘境,全球各行各业中的企业都已认识到,实现盈利型增长的唯一途径就是成本削减,而且通常是大手笔的削减.在如今这样全球相互连通、以数字化摆脱中间渠道、竞争极为激烈的市场中,当事关利润时,没有任何避风港.企业在集中精力开源时,同样也需要严格地做到节流.如同有机体一样,盈利型的增长离不开同样大力度的修剪.
欢迎来到“新常态”的时代.
贵公司是否准备好迎接这一艰巨的竞争环境并脱颖而出?我们倾注了累计70余年的经验,协助企业斩钉截铁地回答一个问题：贵公司是否做到了精实增长?
所谓的“精实”,是指准备好成为一家增长型企业.这并不是简单地涉及创新能力、进入新的市场、获得相关知识,而是意味着以企业的整体战略为核心,以有效地实现增长所需的业务、措施和能力为目标,对资源和成本结构进行有针对性的调整.精实增长型企业的资源投入恰到好处,保证在正确的市场中能有效地开展竞争.我们在序中曾提到,在以下三个方面的坚持不懈、始终如一,将促成精实增长型企业的形成：
1.聚焦少数差异化能力.
2.围绕能力调整成本结构.
3.设计适合增长的组织.
为了聚焦少数差异化能力,你必须从企业优势出发,打造明确的企业形象.精实增长工作方法的核心,正是这些差异化能力,即3-6种竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合.当你对企业的优势了然于胸,并将其作为战略的根基时,一座“灯塔”应运而生：明确且有针对性的目标让企业内每个人都能看到,并指引他们共同朝着目标前进.在此类企业中,员工都明白是什么支撑着企业战略,就连外部人士也会知晓.
但是许多企业并未做到这种程度的专注,这一点从他们工作中的各种干扰就可见一斑：日历上标满了各类任务、管理人员每天参加各种与主题无关的会议、最好的人才因为被分配了太多的重要项目而精疲力竭.这种干扰也耗尽了资金,无怪乎许多企业总是对打造竞争优势所需凭借的独特能力投资不足.
如果企业的成本结构与战略不符,领导人会以其他的因素考虑支出,而这种决定通常会有损于企业.我们通常会看到企业在这方面备受煎熬,表征尤为明显：
◆以对标分析作为资源分配的决策依据.无论是营销、人力资源还是风险管理,各职能部门都力争实现卓越,投入大量资金做到“世界一流”——无论这些职能是否对企业具有战略意义.
◆效果不明显的诸多传承下来的项目仍得到资金支持,然后凭借自身能力慢慢做到自我造血,而理应优先考虑的增长举措却寸步难行.
◆预算编制流程通常是“在去年的基础上加3%”,员工编制亦不协调,例如清点钱款的财务人员比实际带来收入的销售人员多出一倍.每隔几年,他们都开展一次“消防演习”般的成本削减项目,以减少管理费用,却又坐视成本稳步回升.
最后,如果企业没有围绕增长开展组织,效率低下的问题将会蔓延开来,决策也会变得犹豫不决.官僚主义在内部横行,报价的审批长达一周之久,而与此同时,竞争对手早已成功拿下业务.数周前就已做出的决定至今尚未实行,甚至还会收回成命,再做考虑.相关信息在企业内传导不畅,不能立即传达给真正有需要的人.大家由于担心失败和自己的仕途,拒绝任何形式的冒险,扼杀了创新.经理们实际上“管理”的下属平均不到4人,却又过度插手下属的工作.各项奖励并不能鼓励行为方式朝着有利于推动战略要务的方向发展.
你脑海中或许已经浮现出清晰的画面：许多企业并没有做到精实增长,从员工到领导人,包括股东在内,都在承担着后果.事实上,绝大多数的公立机构和民营机构都或多或少地存在上述问题.
在当前的商业和经济大环境下,企业领导人承受不起企业偏离正轨所造成的后果——只要他们希望实现盈利型增长,就不会让企业放任自流.他们需要重点关注自身所长,调整成本结构,以战略为导向进行各项安排.他们需要接受现实：欲发展壮大,还需削减成本.
但这并非易事,需要困难的抉择和痛苦的取舍.贵公司的业务活动并非都是差异化能力,这就意味着如果对成本分配的方式沒有一个意识清醒的决定,那么可能在流程、体系和组织部门中存在投资过多的问题.对满足于当前节奏的大型成熟企业而言尤为如此.早年间精益化的架构和激光般的指向性已消失殆尽,想要回到正轨变得越来越难.
聚焦差异化能力
做到真正意义上的成本健康,需要以更有战略高度的观点来看待什么是“成本”.成本是伴随着资源投入而产生的结果.考虑成本的正确方式,是将其与业务的战略增长重点联系起来,即使得企业卓尔不群、对成功贡献度最大的少数能力.这些能力应该得到充足的资金支持,而其他方面的成本,包括可自由支配成本和用于必要却非差异化能力上的成本,则应该受到更严格的审查和更大力的削减.在以能力驱动的成本削减中,企业对有限的资源有着明显的偏爱.
总结:本论文为免费优秀的关于转型战略指南论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
参考文献：
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2、 统筹户籍改革成本构成、测度和分担 摘 要：统筹户籍改革成本一直是社会各界关注的热点和焦点。通过文献梳理发现，在统筹“农民城镇化”“农民工市民化”和“农业转移人口市民化”进程中，户。
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