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【摘 要】2017年监管风暴下,整体上处于粗放式阶段的保险公司,面临前所未有的压力,如何认知当下的困局,从何处寻求突破,变成为高层管理者必须要考虑清楚的问题,本文从差异化发展的三个视角,提出了战略突破的切入点,进而实现真正的转型.
【关键词】严监管 六大困局 新思维
2017年4月,保险监管风暴来得非常突然,让很多人始料未及,一些公司粗放式发展和严监管的矛盾凸显,发展日见艰难,未来何去何从,考验高层管理者的智慧.其实,2011年寿险业保费增速骤降至6.8%,有人就说保险业的冬天来了,如果能在那个冬天,就开始转变发展模式,或许今天就会好过一些.
当水位下降的时候,水中的礁石便暴露出来了,和中国经济整体处于转型阶段相比,整体上处于粗放式发展状态的寿险业,一直以来都面临着六大困局.
模式之困.寿险业发展二十多年来,发展模式高度雷同,落后的模式因为缺乏退出机制约束,仍然生存和发展着,出现了劣币驱良币的怪现象,这一定是粗放式发展阶段所必然要经历的吗?
渠道之困.在渠道为王的时代,渠道成本越来越高,但盈利越来越少,一些公司为进入渠道,不惜饮鸩止渴,是什么诱使经营者如此疯狂?
产品之困.寿险产品有上万种,但每家公司实际销售的产品却大同小异,就那么几十种,高度同质化的产品,既增加了竞争强度,又弱化了客户的需求,为什么没有出现细分市场的差异化产品呢?
服务之困.由于长时间内存在销售误导、理赔难现象,寿险业的服务水平一直被客户诟病,保险公司真的以客户为中心了吗?
人才之困.当大家都明白经营的核心是经营人才的道理时,却发现人才难觅,是行业发展快了?还是缺少人才成长的机制?
资本之困.2011年众多公司偿付能力出现问题时,增资却遇到了困难,资本方从过去的直接给钱,变为不断的问为什么.即便这几年众多资本蜂拥而至,但目的不单纯,不但问为什么,还全面介入保险经营管理,这样的结果是好是坏,尚未有定论.
对于上述困局,有人说,大环境如此,个体能奈何?刚好看到一个段子,权作一点启示.一村产石,村民打石卖给修公路的,薪资微薄,一人见石头形状怪异,便卖进城做景观,遂成全村首富.后来禁止采石,村民开始改种香梨,一人见梨树已多,于是改种细柳,编柳条筐装梨,迅速发家.几年后,火车过村,一人在铁轨旁立墙,刷上了某品牌的广告,获得不菲广告收入.
小段子告诉我们,不能把问题归咎于大环境,商机无处不在,能否抓住要靠新思维.对于寿险业面临的困局,要突围出去,需要一点新思维.
新思维一：和雷同模式逆向而行.首先,当模仿和跟随之路难以为继的时候,新公司要敢于和大而全的雷同经营模式说再见,不能好高骛远,要用自己所长,走专业化经营之路.如中宏人寿聚焦于个险,保费规模虽然小,但已经盈利多年；招商信诺聚焦于电销,依托招商银行,坚定走专业化经营之路；太平寿险、人保寿险、国华人寿利用成本相对较低和投资的优势,优先发展银保,打破了寿险公司8年盈利的假设.中国的实践表明,寿险业的盈利模式不是唯一的,是可以根据情况做战略调整的,客户的喜好会变,市场会变,一国经济的阶段性重点会变,如此多的变化下,墨守成规是没有出路的,经营者需要有大格局,要在充分掌握寿险业基本规律的基础上,紧紧把握住经济和社会的发展趋势,顺势而为,及时平衡和调整一些关系,如产品结构和销售队伍,产品类型和保费规模,保费规模和资本市场机会,保费规模和业务品质等.
其次,过去的管理模式侧重于对人负责,人治下的企业越大,内部沟通成本越高,运行效率越低.对于现代企业而言,管理模式应强调对事负责,决策者负责做对的事情,操作者负责把事情做对,围绕决策,形成会议机制,围绕操作,形成管理流程,如将目标管理、知识管理系统化后,通过计算機控制,强化做事过程的管理和评价,减少人为干预.
和雷同模式逆向而行,不是要全部否定传统,保险的本质在于风险保障,保险首先要姓保,只有基本的人身风险、健康风险、养老风险得到了保障,才可以考虑投资型产品,否则就是舍本逐末了.对于新公司,在中国经济转型和保险业转型的历史时期,尤其要把握住当下的机遇,如个人健康险的机遇,通过银行销售养老产品的机会.同时,也要对未来有所把握,拘泥于过去的经验,跟在别人身后,是很难走向新时代的,例如,在自建队伍越来越难的时候,如何考虑和 公司构建同盟关系,走出一条新路.这个时期,恰恰是领袖人物展示远见、发挥历史作用的时候,一个有格局的领袖加上一个凝聚力强的团队,一起爬雪山,过草地,一定会创造出新的成长故事.
新思维二：细分市场,聚焦战略产品.如家快捷的客户定位、去哪网的价格比较、驴妈妈的旅游组合,成功的案例告诉我们,细分市场的战略确保了后来的发展,支撑了企业的品牌和盈利之路.将独特的产品先做精,有了品牌就会迅速做大.
当前寿险产品同质化较高,恰恰为有意识和能力细分市场的后来者提供了机遇,要想在资金、人才有限的情况下实现健康发展,中小公司一定要聚焦、聚焦、再聚焦,突出自己的战略产品,比如针对特定年龄的老年保险,区分性别的女性不同时期关爱保险,区分行业的特定风险保险等.贪多求大,会浪费产品开发资源,如果不能和客户需求相结合,不会有品牌；如果不能和销售队伍的销售能力相结合,不会有保费.新华人寿首卖的保额分红产品,至今热销,不但保证了业务规模持续增长,而且保证了销售队伍有持续的收入增长,这从一个侧面说明,战略产品对一个新公司至关重要.
新思维三：服务重于产品.在竞争激烈程度远大于保险业的餐饮业,“海底捞”火锅的免费擦车、火锅外送、等餐区、专属服务员、抻面表演、擦眼镜布等,让我们看到了服务的魅力,对于顾客而言,当吃的东西大同小异时,去海底捞,感受到的是微笑、专业、尊重等精神上的愉悦,这就是服务的力量.
在寿险业,中小公司大多以产品为中心,一切工作是围绕销售展开的,和销售产品付出的巨大成本相比,服务上的投入则显得杯水车薪,一些公司不但产品无优势,服务也跟不上,如客服电话长时间打不进去,投诉得不到及时处理,理赔时效慢,这不是设备的问题,而是经营者观念的问题.在把寿险产品卖到客户手中的过程中,保险公司在前端接触、中端促成、后端服务的链条中,有很多环节可以彰显自己的服务,任何一个环节,都有可能做出品牌,关键是要想到,并做到.
上述三个方面,任何一个方面,都可以形成一种差异化的战略,虽然差异化发展的难度较大,但雷同模式的风险更大,因此,新公司在筹建期间,就要考虑清楚发展的模式问题,不要重蹈一些公司的覆辙.
作者简介：王立元（1975-）,女,山东安丘人,毕业于东北财经大学金融学院,现任东北财经大学金融学院投资系主任,副教授,研究方向：公司金融、金融市场；张立伟（1971-）,男,辽宁大连人,任职于百年人寿保险股份有限公司审计部总经理,国际注册内部审计师,美国LOMA协会高级寿险管理师.
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参考文献：
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