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A公司是成立于2000年的高端家装企业,领导班子由五个核心成员构成：董事长王总是学设计出身,勤奋好学、事业心强,他是企业创始人和唯一产权所有者；综合管理副总李总朴实无华、待人和善,更是最早和王总一起创业,从会计岗位上成长起来的公司元老；子公司总经理张总外向感性、亲和力强、善于沟通,也是最早一批和王总共同创业,从工程监理岗位上走出来的高管；总经理江总内向理性、难以亲近、不善沟通、战略思维能力强,他毕业于某重点大学,比李总、张总进公司的时间要晚；运营副总谢总热情奔放、执行力强、责任心强,他是最后一位进入领导班子的成员.
有“中国式管理之父”之称的曾仕强先生认为,中庸之道就是合理化主义.所谓“管理”,就是你管得合理,对方就接受；你管得不合理,不管你是谁,也不管你用什么方法,都没有用.A公司的高管团队,无论是职业经历还是个人性格,看似格格不入,但A公司恰恰通过管理中的“中庸之道”,成功化解了高管团队中的重重矛盾.
通情达理存好心
情和理是王总对待下属犯错时面临的一对矛盾,当下属背后抱怨公司决策、工作时间干私活、违反公司规定、工作方式简单粗暴时,王总深谙“中庸之道”.
2007年,A公司组建装饰材料卖场,鼓励员工入股,张总在卖场前景不明、大家持观望态度的情况下,率先入股,起到带头作用.卖场业绩增长很快,效益可观.2010年,公司从财务规范化考虑,对股份结构和分红政策进行了调整,张总认为王总损害了合伙人的利益,在私下抱怨,产生了不好的影响.为此,王总专门安排李总就和材料商结算、所得税缴纳、账务规范等公司财务安全方面的考虑和张总充分沟通,并告知行业内建材销售的利润情况 ,帮助张总跳出个人的视野,站在公司发展的角度全面看问题.
2015年初,A公司成立子公司,让高管入股,针对市场需求量大的新产品拓展业务,安排张总出任子公司总经理.子公司开业三个月一直处于亏损状态,有证据表明张总没有全身心投入工作,相当一部分时间在给自己爱人的创业公司帮忙,这引起了大家的不满,王总核实情况后,理解张总爱人辞职创业的艰辛,果断地免去张总的职务,安排他到公司抓ERP和互联网+业务,并让张总反省自己的行为,在高管会上诚恳地向大家道歉,王总还询问了张总爱人创业的情况,真诚地提出了一些建议,并表示在业务上可以给予一些支持,这让张总深为感动.
2013年,江总出任总经理,在制定公司发展战略和组织架构方面,提出了有远见的方案,得到大家的认可.但是在工作习惯上存在以我为中心、随意性大、情绪化色彩重的问题,例如不按规定着装、不准时参加工作例会、经常当众训斥下属,造成下属害怕和他面对面沟通,有时越级汇报等.王总包容他“任性”一面,同时,多次敲打他作为总经理的角色应该注意自己的言谈举止,要表现出领导者的胸怀和气度,专门安排他去德鲁克管理学院学习进修,经过2年多的摔打,江总在工作作风上有了很大改观.
针对下属的过错,西方人依法处理,中国人则不会贸然按规定处理,更多的是从情感入手,想到下属犯错可能是很多原因造成的,所以会给下属留面子,摸清事情真相后,再采取妥当有效的方式来合理解决.王总的做法体现了领导者的善意,维系了高管团队的和谐,同时客观有效地纠正了下属的错误.
外圆内方行好事
圆和方是王总指导下属决策时常见的一对矛盾,当下属决策冒进、决策有损公司利益时,王总巧用了“中庸之道”.
2010年,A公司采用情景体验式营销策略,谢总负责1500平米营业厅经销高档家具,由于对销量的预期不高,品牌厂家给予的 政策不太理想,家具业务开展近半年,一直没有盈利,展厅样品挤占了不少资金,和装饰材料不同,许多客户选择在A公司装修,但不在A公司购买家具,销量一直上不去,在王总的督问下,谢总决定和家具大市场的品牌商家合作,由A公司出租场地或分配销售提成,经过调整,前期家具业务赚取微利.
2014年春节前夕,一群农民工来到A公司讨薪,经了解,这群人是给江总在外面参股的一个公装公司打工的,正在值班的李总把这群人说服离开后,及时向王总做了汇报.后来,公司专门针对高管个人对外投资、兼职等涉及可能影响A公司利益的决策事项,制定了事先申报制度.
在下属请示、汇报其决策时,西方人直接提出评价意见,不会考虑面子问题,而中国人较为尊重下属的感受,始终坚持外圆内方的原则,外圆表现在充分信任下属的基础上,给予决策思路和方法上的启发引导,内方体现在公司利益高于个人利益.外圆不是圆滑,更不是推卸责任,而是把决策推到最合理的人,推到大家都有面子,推到能把事情做好.王总的做法让下属既有面子,又提高了决策水平.
阴阳调和做好人
在激励下属的策略中,阴和阳的矛盾是王总需要解决的.对下属进行表扬和批评、公开和保密薪酬时,王总恰到好处地运用了“中庸之道”.
2011年,A公司将设计师销售材料的提成比例调低,让项目经理分享一部分,体现项目经理安排材料进场施工的贡献,缓解收入差距引起的岗位间工作配合矛盾.一些设计师不满这个分配方案,由1个设计师牵头,鼓动近10名设计师,在公司组织的促销会现场消极怠工,造成公司促销签单量大大低于预期,当时分管设计师的张总了解情况后,及时向王总汇报,研究决定开除1名带头闹事的设计师,并召集全体设计师开会,要求参和闹事的设计师检讨；张总用数据说明设计师收入高于其他岗位的情况,引导设计师正确认识业务政策调整的目的和意义；王总公开批评了张总工作不细致,没有事先做好沟通工作,造成大家对公司政策存有误解,公司也没有建立让大家反映意见的畅通渠道.会议结束后,王总又肯定张总反应速度快,态度诚恳,没有给公司造成太大损失.
自2008年开始,A公司高管实施年薪制,由固定薪酬和浮动薪酬构成,固定薪酬和浮动薪酬的水平和计算办法都是公开的.在年薪制外,A公司设立董事长特别奖励基金,由王总确定奖励的对象和金额,用于奖励对公司做出突出贡献但薪酬制度不能完全体现的人员,奖励对象是公开的,奖励金额是保密的.2012年,一家客户装修结束后找茬不付尾款,相关业务人员多次催要无果,谢总动用私人关系,迫使该客户规规矩矩交钱,王总为此动用特别奖励基金给了谢总一笔奖金.
在考核评价和决定下属报酬时,西方人主张公开透明,中国人因时因地因人而异,具体情况具体分析,王总对张总的公开批评和自我检讨是安抚设计师的良药,对张总的私下表扬是肯定他的危机处理能力,这种处理方式很契合张总的个性,效果不错.
中庸之道有前提
在管理中奉行中庸之道,笔者认为,需有三个前提.
首先,领导者个人品德是其领导力的前提.因为中国人重视德行,认为只有品德优秀的人才有资格领导他人.凌文辁在20世纪80年代提出中国领导行为评价的CPM模型,在西方领导行为P因素（Performance,目标达成）和M因素（Maintenance,团体维系）外,增加了中国领导行为特有的C因素（Character and Moral,个人品德）.一个领导者只有正确处理好这三方面的关系,才能最大程度地发挥领导作用.
其次,领导要尊重人,而不是管（限制）人.因为人性不喜欢被管,管理是管事、管物、管人以外的资源,把人作为管理对象,违反人性要求自主、创造的特点.人性喜欢理,喜欢被尊重和看得起,正所谓“敬人者,人恒敬之”.
最后,领导要善于“打太极”,灵活应变.因为中国文化渊源于《易经》,阴阳变化在中国人的头脑中根深蒂固,也渗透在管理哲学中,所以说中国人是易经民族,具有因应变化的智慧,有面子才好讲道理,有原则也好商量.这就要求领导者具有将人性化和制度化、原则性和灵活性、秘密和公开有机结合,让人觉得合理,心服口服的本事.
王总的“中庸之道”是以他的德行为基础,他信奉并践行“存好心,行好事,做好人”的待人处事准则,树立了领导权威；“中庸之道”的核心是管事理人,王总做到了通情达理、外圆内方和阴阳调和,彰显了卓越的领导力. 责编/寇斌
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参考文献：
1、 关于企业高绩效团队建设 摘要：目前企业的发展与企业内部项目团队的形成和运作已经紧密相联系，如何建立一个高绩效的团队，为企业发展谋福祉，已经成为众多企业经营者和管理者的主。
2、 民营企业高管团队行为和企业绩效关系 摘 要 高管团队作为一个企业的核心群体，承担着企业发展战略决策的重要职责，其行为直接影响着企业发展以及绩效水平。随着经济发展步入新常态，加上市场。
3、 高管团队构建对企业家机会评价影响 机会评价是创业过程的最后一步，能否准确地评价出机会是企业家机会能力的核心部分。姜彦福等的调查发现，中国创业者在机会评价方面还不够全面，有待提高。。
4、 化妆品店团队建设和顾客管理 冯建军：今天的主题是团队建设和顾客管理。首先请教一下台上在团队建设方面做得比较好的薛总，您能不能用三句话跟大家分享一下，您过去三年针对团队组建这。
5、 高管团队规模、薪酬差距和公司风险承担 【摘 要】 基于2010—2014年中国A股1 589家上市公司的数据，实证分析了高管团队规模与公司风险承担间的相关关系，并且检验这种关系是否受。
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