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正确导致失败的领先企业
在一般的观念里,失败的大企业总是脱不了七宗罪：官僚主义横行、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足、时运不济.
但在《创新者的窘境》一书中,作者却描述了一个匪夷所思的群体：“那些管理良好,锐意提高竞争力,认真倾听客户意见,积极投资新技术研发,却仍然丧失了市场主导地位的企业.
这些企业并不少见.西尔斯公司曾在几十年间都被认为是世界上管理最为灵活的公司,销售额曾占全美零售总额2%以上.《财富》杂志对它的描述是：“西尔斯既没有玩太多的花招,也没有放空炮.相反,公司里的每一个人似乎都在自然而然地做着正确的事情.而最终的结果是,西尔斯成为了一个卓越的行业龙头企业.”
但讽刺的是,西尔斯公司最受赞誉的时期,也是它所忽略的折扣零售和家居中心等新营销模式崛起的时期.最终,西尔斯成为在零售市场中的明日黄花.
作者还列举了IBM、通用数据公司、王安电脑公司、惠普等企业.他们都在面对破坏性技术变革时,失去了市场的先机.
为它们的失败,作者给出了明白的解释：“良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因.准确地说,因为这些企业倾听了客户的意见,积极投资了新技术的研发,以期像客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势,并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域.最终,它们都丧失了其市场领先地位.”
这些企业是如何失败的?
市场随着需求与科技的变化而变化,虽然技术的进步往往超过了客户的需求,但真正改变市场结构的,是“破坏性技术”.所谓“破坏性技术”,并不是突破性技术,“破坏性”是相对于“延续性”而言,特定行业的大多数技术进步都具有延续性,因为它们在该市场的主流客户一直以来所看重的性能层面,不断地提高成熟产品的性能.而破坏性技术,会带来不同的价值主张,甚至在短期内会导致产品的性能降低.但这些破坏性技术,也往往更低、性能更简单、体积更小,有着颠覆市场结构的潜力.作者在研究中发现,即使是最具突破性、最复杂的延续性技术,也很少会导致领先企业失败——导致失败的无一不是破坏性技术.
破坏性技术的研发成功,往往发生在成熟的领先企业中.正如被数码时代抛弃的柯达,最早研发出数码相机；沦落在触摸屏时代的诺基亚,首个研发出手机触摸屏技术.
随后,领先企业的市场营销人员开始收集公司主要客户的反馈.这里还需要提到“价值网络”的概念,随着企业在一个特定的领域中逐渐积累了经验,它们可能会形成符合该价值网络独特要求的能力、组织结构和文化.举例来说,不同的价值网络在产量实现批量生产的速率、产品开发周期的长短,以及对目标客户及其续期的预测等方面是不同的.
注：
价值网络：即一种大环境,企业正是在这个大环境下确定客户的需求,并对此采取应对措施,解决问题,追求客户的意见,应对竞争对手,并争取利润最大化.
不出意外,这个新技术将会被主要客户们拒绝.因为一般破坏性技术的性能要低于主流市场的成熟产品,但它们同时拥有一些小众客户看重的其他特性.一个企业的发展规模越大、越成功,它就越不可能在一个新型市场去冒险,从而改变它在价值网络中形成的特性——这种行为的结果是放弃主要客户.
大多数大企业采取了等待战略,于此相反,新兴企业大举进军新的小众市场,其中也包括过去在领军企业中不得志的工程师们.与大企业面对的情况相似,这些破坏性结构的产品并不能得到市场上主流客户的欢心,这些创业公司们不得不想方设法,将产品卖给任何一个愿意购买的人.好在创业公司,并不在任何的价值网络中,也没有财务和利益格局上的巨大压力.正是在反复的摸索中,新产品的新市场诞生了.
一旦拥有了基础,新事物的发展速度是可怕的.作者指出,在硬盘市场中：“它们（创业企业）认识到,通过不断改进新的组件技术,它们能够以更快的速度（相比新兴市场所要求的改进速度）来提高其硬盘产品的容量.它们以每年50%的速率提高产品性能,并立即将它们的目标瞄准了性能等级更高的大型成熟计算机市场.”
随着破坏性结构产品技术的进步,成熟市场的客户也开始接受它们曾经拒绝过的产品.在这时,领先企业的地位已经岌岌可危.作者描述了这种迭代的残酷过程：“一些成熟企业还能够亡羊补牢,通过立即退出新结构产品来维护自己的市场地位,但它们发现,新兴企业已经在制造成本和设计经验上建立了不可逾越的优势,因此这些成熟企业最终被淘汰出银盘市场.从价值网络的下方发起攻击的新兴企业,也带来了一种可以以较低的毛利率实现赢利的成本结构.因此,攻击型企业能够以较低的产品实现赢利,而处于防守地位的成熟企业则要经受一场残酷的战.”
最终,过去的领先企业,即使在最好的情况下,也只能够保住它们原有的一部分业务.
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参考文献：
1、 大企业院 这是一个有组织、大规模的创新时代。无论是产品创新、技术创新还是模式创新，持续创新已经成为企业在市场摸爬滚打中争取生存和发展空间的关键要素。企业。
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