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20多年的风雨历程,民族品牌海尔从一个即将破产的冰箱厂发展到年销售额上千亿元的跨国集团,这不可谓一个奇迹.而作为海尔海外市场的开拓者、财务变革的引导者,谭丽霞也用20年的光阴在海尔这艘“世界白色家电第一品牌”航母上,为自己的职业生涯画出了漂亮的弧线.这位被誉为海尔“女少帅”的谭丽霞的CFO之路究竟是怎样的呢?
成功是“向前一步”再“向前一步”
1992年夏天,谭丽霞从中央财经大学毕业,她没有像她的大部分同学那样,跻身于當时吃香走红的金融机构或证券行业,而是选择默默地回到家乡青岛,一步跨入海尔的大门.
上班之初谭丽霞被分配到生产车间,正是这段宝贵的基层工作经验,让初出茅庐的她对冰箱、空调生产销售等环节以及家电行业有了初步的了解.
任何个人的发展都离不开时代背景.也是1992年,在 同志南巡讲话的鼓舞下,一举“激活休克鱼”的海尔,按照“东方亮了再亮西方”的原则从冰箱延伸到其他家电,凭借着海尔文化、海尔管理模式以及低成本扩张的方式,迅速构建起国际化大公司的模样.
职场存在一个“蘑菇定律”,说的是初入职场的新人,即使被放在最阴暗的角落,你也要努力争取成长的机会.
1997年在首席执行官张瑞敏“出国创牌”的国际化战略指导下,海尔成立海外推进本部,工作5年的谭丽霞“向前一步”、“借船出海”踏上了她的海外市场拓展之路.
有挑战的地方就有成长,而挑战越大成长越快.“那时迈出国门两眼一抹黑,一切都得从头学起.记得那年春天的时候我还不怎么听得懂英语,而到了秋天就已经能够用很专业的术语起草合同了.” 谭丽霞欣慰地说.
凭借超强的学习能力和骄人的业绩,2003年谭丽霞再次“向前一步”,独挑大梁担任海尔集团海外推进本部部长,负责全集团产品在海外市场的开拓.
这可谓谭丽霞职业生涯的第一次转轨：由单打独斗的销售人员到领导一个团队的管理者.“那时候我带领同事们打一个个小战役,攻克一个个难关.”说起当年“辉煌”,兴奋之情溢于言表.
谭丽霞掌舵海外业务期间,国际市场保持40%以上的速度高速增长.她带领着海外军团挺进国际市场,逐步将海尔打造成世界级家电品牌,也初步搭建起了全球化网络布局.
有媒体言：“国内企业‘走出去’,海尔已经成功了”,面对这样的赞誉,谭丽霞并没有沾沾自喜.因为此时她心里的个人目标已经逐渐被“海尔梦”所代替——“海尔离世界名牌的目标还有很长的距离.”
2006年谭丽霞又一次“向前一步”,这次的步伐相当大.随着海尔全球化品牌以及“人单合一双赢模式”的深入推进,她从海外市场开拓者正式出任海尔这个千亿规模企业的CFO.的确,多年的海外经历可以让她用更开阔的全球化视野来经营海尔的资金和资本市场.
在谭丽霞出任CFO 期间,海尔的利润复合增长率达到35%,是同行业的两倍；营运资金周转天数达到负10 天,同行业是正30 天左右.
谭丽霞说自己没有“性别意识”,也许正是这种不自我设限的思维方式,让她一往无前.
从“事后算账”到“事先算赢”
“企业CFO最基本的要求是让老板睡好觉,不管什么时候,老板问什么样的问题,你都要做到心中有数.”对数字有着惊人参透力的谭丽霞说此番话语时显得从容而笃定.
然而2006年她刚坐到财务总监这把交椅上的时候,却并非如此.
“我到财务部门上班的第一天,心里完全没底.不同产业的业务模式是什么?全流程怎样运营的?我都不是很清楚.那段时间我睡不好觉,我自己感觉张首席（张瑞敏）也睡不好.”征战海外多年的谭丽霞,虽然是学金融出身,但是面对当时海尔集团庞大臃肿的财务部门、集团600多家法人公司以及上千亿资产,她彻底失眠了.
“那时候财务部门是集团内部评比中大家满意度最低的,财务人员工作辛苦、枯燥,但是大家怨声载道.”如何改变财务人员被动、后滞的局面?如何把财务打造成为和企业发展战略匹配、和时代匹配的部门?
谭丽霞面前没有摹本可学,只有领导给的思路.“首席说财务的数字只说是什么,我不要这样的财务,这是看后视镜开车的人.财务要什么样的人呢?说清楚是什么还不行,还要说清楚为什么、该怎么做.实际上这给我提出了很大的挑战——财务要‘事先算赢’,而不是‘事后算账’！”
“那时老板经常跟我说,你来干这个工作,很多人反对.如果你干不好,说明老板识人有问题,所以我当时压力真的很大.怎样才能让老板睡好觉?当时我面临的是单选题！”单选题意味着没有退路,迎面直上.“财务总监要勇于变革,中国的企业还存在很大的变革空间,尤其是财务总监,需要考虑如何从单纯的会计角色转变为洞察市场、驱动业务的决策支持者.”
于是谭丽霞向同事们发出了变革的集结号：“在我这里没有安逸！财务是提供情报的雷达,所有财务人员的思维不是向后看,不是分析已经发生的事实,而应该是洞察下个月,未来13周,甚至一年！”
思路决定出路.为了保证财务创新和企业战略的匹配,将原先财务作为成本中心转变为增值中心,她对财务组织和流程进行了改革：一部分财务人员参和到为客户创造价值的前端流程,为海尔2 000多个自主经营体提供决策支持,帮助业务实现事先算赢；一部分财务人员发挥自身的专业价值,在预算管理、税务、资金、内部银行等领域,为集团的损益、 表带来增值；同时,面向集团内600多家法人公司,推进建立起统一的财务共享服务中心,提升集团财务整体运转的效率.
以三类财务人员为核心所搭建的海尔管理会计体系,不仅实现了海尔集团财务的颠覆,同时帮助海尔的利润复合增长率达到35%,是同行业的两倍；营运资金周转天数达到负10 天,同行业是正30 天左右
谭丽霞所领导的海尔“事先算赢”财务管理体系的探索也得到了行业的认可：海尔财务获得英国皇家管理会计师公会（CIMA）管理会计实践奖、最佳财务共享服务中心奖、美国管理会计师协会（IMA）管理会计推广奖以及中国人民银行业务拓展奖等.同时,她将海尔财务管理体系变革经历固化成课程,毫无保留地将海尔财务模式呈现在业界面前,帮助更多企业解决他们的财务问题.
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参考文献：
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