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【摘 要】 为提高关联交易往来账核对效率、规避经营风险、降低管理成本,中国联通运营公司全面梳理了与集团全资子公司华盛的终端交易业务,打通双方系统,搭建以业务管控为出发点、以财务规则为准则、结合系统管控的B2B终端交易平台,实现双方交易信息线上协同、财务核算自动化,同时确保双方业务流程、业务结算、财务核算的一致性,在满足终端销售运营管理的基础上为中国联通的管理会计体系以及供应链的全面协同合作打下坚实的基础.
【关键词】 关联交易; B2B; 供应链协同; 管理会计体系
【中图分类号】 F606 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）06-0118-04
一、平台建设背景
目前中国联通31家省分运营公司拥有自有渠道营业厅超过万家.联通华盛通信有限公司（简称华盛）作为专业子公司,是运营公司主要的终端供应商.为保证关联交易信息披露的准确性、公正性,每年双方需花费大量的人力和时间在数据核对上,但由于运营模式、管理规范、系统支撑等诸多因素的影响,核对效果和效率不甚理想,还增加了经营风险和管理成本.
2015年中国联通运营公司总部就双方终端采购业务进行了全面梳理,通过分析发现存在以下问题：
（一）从业务层面来看,双方在终端采购价格、数量等方面存在统计数据不一致的情况
1.双方各自维护价格体系导致部分业务数据不一致
首先,在价格方面,由于电信行业进行了营改增,运营公司内部对产品定价进行了价税分离,而华盛作为终端供应厂商仍采用含税价对价格信息进行维护.此外双方系统价格取数规则不一致.
其次,双方调价时由于缺乏系统联动可能导致调价的时间点不一致.
最后,价保作为一种保护经销商利益的销售政策,是华盛针对库存商品给予联通运营公司的价格保证.由于线下手工计算,缺乏相应的管理规范,导致双方在兑付价保的过程中存在金额不一致和无法兑付的情况.
综上所述,由于双方在交易过程中无法提供统一的价格体系,因此价格难以统一,为后续关联交易数据核对埋下隐患.
2.双方销售数量的統计规则不一致
数量作为双方交易的重要指标也存在不一致的情况.
在交易过程中,由于订单入口不一致和多样性,导致双方销售数据统计来源不一致.现实中双方业务人员可分别在各自系统下单,同时还存在手工下单等形式,实际订单数量难以确认.
此外双方统计销售数据的时点和依据也不一致.华盛以物流公司返回的物流签收单上的数量作为统计依据,而联通运营公司以营业厅系统实际签收的数量作为统计依据.华盛为确保销售业绩不断提高出货量,运营公司为保证库存考核指标收货后不进行系统签收致使大量终端游离在系统外,导致双方数量差异较大.
（二）从财务核算结算层面来看,双方会计核算规则和时间点不一致也是导致关联交易数据核对不一致的原因
双方计应收应付时点不一致,如华盛在物流返回签收信息后直接计应收,而联通在营业厅实际系统签收后再行计应付.
同时前期业务由各省运营公司分别向华盛进行资金支付,资金支付出口分散,难以全面控制.
由于上述原因,双方关联交易在业业核对、业会核对方面差异较大.
（三）从系统层面来看,双方交易信息流割裂,致使实际核对流程都是线下进行,因而工作量大,工作效率低下
双方没有系统集成,业务、财务核对均线下进行,双方内部系统都有相应的业业报表、业会报表,但没有统一的核对依据;信息流割裂,不能够实现信息共享.实际对账过程中双方工作人员只能从头溯源,纠正不一致的业务信息来确保关联交易数据的一致性,这种操作流程大大增加了双方的工作量.
二、平台情况介绍
联通运营公司总部携手华盛构建全新的流程管理模式,寻找业务控制点,探讨管理手段,完善系统支撑工具,实现业务财务的精密协同,通过统一的管理规则、清晰的绩效考核、集中的资金管控,进而实现管控过程的透明和智能,拓展终端销售新路,打造发展新引擎,培育形成新的增长极.在完成业务规范重新整合的基础上,搭建前端业务控制、中端财务管理把关、后端信息系统支撑的端到端的终端物资交易平台.该平台将华盛的核心业务内嵌到联通集团战略发展的关键环节,为联通运营公司提供充足的终端供应和专业化的运营管理,全面践行“去库存、提产能、补短板、降成本”的管理思路.
在B2B交易平台中,双方交易（如图1）从合同签署、订单执行、业务结算、资金支付到会计核算全过程均在线上完成,确保了双方业务流程、业务结算、财务核算三方面的一致性,实现信息流、物流、资金流全面线上协同,保证交易过程中价格、数量、价保、结算、核算五个方面的协同一致,减少人工核对,实现管理过程对业务过程的数据穿透.
(一)业务流程的一致性
业务管理规则内嵌至双方关联交易的全过程中,将运营公司采购系统中的终端价格数据作为价格的唯一来源;将运营公司业务受理系统中终端签收数量作为采购数量的唯一来源;细化价保管理颗粒度到串码级别从而保证价保的唯一性.由此确保交易数据的一致性,为业务结算核算的一致性保驾护航.
1.终端价格协同
在业务管理方面,首先,建立统一的价格维护体系,实现双方业务系统线上协同.其次,明确所有价格相关信息都来源于唯一的系统.最后,统一价格的取数规则和计算逻辑,消除价格差异.
在业务流程方面,双方总部统一签署协议,华盛总部参与采购结果审核,审核通过后形成统一的价目表,各系统均采用同一套价目表.
在系统支撑方面,将采购系统作为价格的唯一出口,将包含价格信息的价目表传给双方相关系统,价目表同时生效,确保双方终端定价一致.价格的调整也以采购系统作为唯一的信息来源.
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参考文献：
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