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X公司是一家集皮革制品研发、生产、销售于一体的大型企业.长期以来,企业形成了较为雄厚的技术实力和品牌知名度,拥有两个中国驰名商标.随着企业的快速发展,近年来,企业中存在的一些问题对企业发展的制约显得更加突出.
经过调查,企业广大干部职工认为,部门间推诿扯皮、工作不主动、不作为等影响企业市场响应速度.基于此企业对现有考核体系进行调整,希望通过考核改善这种状况,但该体系运行一段时间后,效果却没有达到预期,现就体系存在的问题进行分析.
一、现行考核体系及存在问题
该公司目前记下考评分为工作业绩考评和工作质量考评,每月进行一次考评.工作业绩考评和工作质量考评相互独立,工作业绩考评以数据为主,主要考核各单位月度指标完成情况；工作质量考评采取相关部门背靠背评分方法进行.
经过精心设计的双考核办法,为什么没有达到预期的目的.有时反而还会出现负作用呢.经过对该公司业绩评价体系的认真研究,发现其中的缘由.
第一,缺乏绩效体系培训.由于没有对考评人进行系统培训,在考评过程中考评人对考评发发、考评标准等不熟悉,同时由于缺乏系统培训,评价中不能坚持统一标准,难免会出现“首因效应”、“晕轮效应”效应,影响考评准确、真是、有效.
第二,评价指标设置不科学.经过统计分析,16个被考核单位共有考核指标37项.通用指标（适用部门6个及以上）仅5项,单设指标（单一部门指标）21项.存在考评指标设置横向可比性缺失；同时考核指标数量不均匀,考核指标最少的单位仅3项指标、而最多的部门则达12项.同时在具体指标设置时存在个别指标偏离实际,即有的指标能够轻松完成、而有的则永远也完不成.分析18个月考评结果,前三名和后三名的单位基本没有发生变化,这其中不能不思考其中的原由.
第三,考评过于频繁.两类评价每月一次,也就是每月两次评价.在调查中75%的考评人、被考评人认为考评过于频繁,有时出现了“为了考评而考评”,严重影响绩效考评目的的达成.
第四,绩效考评缺少绩效说明环节.考核为月度考核,无绩效说明会陈述,考评人无法全面掌握了解被考核者月度工作业绩,仅凭主管判断,难免会出现偏差现象的发生.虽然体系根据业务的关联性对考评人和考评对象进行了归类划分,但有一些部门的并不能真实全面的了解评价对象的月度工作业绩.就会出现“这个月辛辛苦苦提前保质保量完成了订单,在产品交付及时性应当得到好评,但结果却得了倒数第一”的情况.这就出现了一白遮三丑、好之恒好、差的恒差的现象.
第五,对绩效评价结果没有充分运用.缺乏有效的缺乏绩效沟通,企业考核结束之后,直接将考核结果通过内网、公告栏进行公示,公司按规定予以考核,但没有绩效面谈、缺乏有效的沟通,没有绩效改进计划,绩效考评结果由评价对象自主运用评价结果,自我进化.
二、改进建议
有效的绩效管理应当包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面,是一个管理系统,通过系统的有效运行,能够持续改进绩效,推动企业发展.X公司应根据公司发展战略,明确绩效考核的目标,在此基础上进行绩效方案再优化,合理设置考核指标、选择评价工具.根据为了避免部门之间推诿扯皮、工作不力为目的,笔者认为应当从以下几个方面进行改进.
第一,对现有工作职责和业务流程进行梳理、优化.明确工作职责、标准、考核指标.工作推诿扯皮的主要原因在于工作职责界定不清或者界定时存在重叠,业务流程不明.在调查中笔者发现,该企业部门职责相对简单,一些模糊性词语较多,查阅该公司管理体系文件出现流程相对单一,虽然在内控手册中有一些业务流程图示,但在实际执行中存在较大的偏差.这就造成“工作中出了问题,没有单位主动认领责任,企业将涉及的单位均纳入责任单位进行考核”,在一定程度上造成一些积极解决问题的单位“受牵连”,有时还会出现“鞭打快牛”现象,进而影响其积极性.
在对业务流程优化的基础上,进一步规范、细化部门岗位职责,明确岗位KPI,量化指标,为绩效管理打下基础.
第二,在绩效考评实施过程中,加强对考评人员进行辅导,使评价人员能够熟练掌握评价标准,确保考评人员能够客观、公正的对考评对象进行评价,避免人为因素影响考评结果.同时在考评中增加绩效说明,让考评人充分了解考评对象在考评周期内的工作业绩实情,让考评结果能够充分体现考评周期内的业绩.并对对指标进行梳理,明确哪些指标是共性指标,哪些是特殊指标.共性指标用于绩效比较、找差距,特殊指标用于修正指标.
第三,适当调整评价频次,增加绩效面谈,将绩效考核结果用实,并制定绩效改进计划.通过考评来暴露体系管理中或公司管理中存在的问题,并加以改进.对绩效考评体系暴露出来的问题进行分析,比如同一个部门连续评价均为倒数的原因,并加以解决,这样将有利于企业整体效率提升.
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参考文献：
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