论文操刀KPI，绕不开职责分析是关于操刀方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关操刀论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
通常来说,提取KPI的方法有很多,比如标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分析法等等.这里,笔者试着以范例的方式,分享如何应用“职责分析法”提取KPI.
岗位职责是KPI的依据
岗位职责的表现载体因企业的管理规范程度不同而不同,无论是岗位说明书、职位说明书、职务说明书还是其它载体,其基本内容都包含了对岗位职责的描述.作为用于提取KPI的关键要素,“岗位职责描述”必须符合以下要求,才能为职责分析奠定基础.
职责无错位
职责错位是指部门及岗位职能定位,应该本岗位履行的职责并未履行,而是由其他岗位代为履行.职责错位会导致指标提取错误,进而影响本岗位目标的达成.
职责无重叠
职责重叠是指依据部门及岗位职能定位,在本岗位履行职责的同时,另外一个岗位也在履行相同的职责.职责重叠会导致该项职责的指标重复提取,造成指标重复考核,浪费公司资源.
职责无漏项
职责漏项是指依据部门及岗位职能定位,应该本岗位履行的职责没有履行而被遗漏.职责漏项会造成指标漏提,最终会因没有设定该项职责而影响部门及企业战略目标的实现.
职责无交叉
职责交叉是某项职责由多个岗位往返执行,职责交叉会导致指标无法提取,即便提取也会给考核及数据收集增加难度,最终影响岗位价值的产出和考核的公平.
职责目标须填写
在实践中,有些企业岗位职责描述不够完整,缺少职责目标.例如：表1的职责表述只有行动对象,表2也是同样没有对职责目标进行表述.
如果某项职责缺少职责目标,员工在履行该项职责时,就会由创造价值变为做任务.表3中加粗部分的字体就是该项职责的目标.
填写定量化信息
常用的职责定量化信息包含重要性和时间占比两种表现形式.各企业可根据自身的管理现状及职责分析的目的,选择定量化信息的表现形式.表4是以重要性的形式表现的,表5则是分别以重要性和时间占比的形式表现的.
职责分析是提取KPI的核心
为什么有些管理者总会因为不知道该考核哪些关键指标而发愁呢?原因在于他们没有对岗位职责进行详细分析,提取岗位的可衡量指标.对职责进行分析时,要遵循先分析职责的产出,再分析职责的客户,最后分析客户要求的原则.
分析职责的产出
职责的产出是指工作的成果.表6职责的成果是客户签字的产品配送确认单及所收取的货款,即该项职责的产出.
分析职责的客户
职责的客户是指该项职责为谁提供服务.表7中的产品配送确认单及货款交给谁,谁就是职责的客户.在该项职责里,直营店长即该项职责的客户.
分析客户的需求
客户的要求是指职责的客户对职责产出质量的要求.分析时,需从“多、快、好、省”四个维度思考.以表8中的职责为例,直营店长对货款的要求从“多”的维度思考,找不到对收取货款的要求；其次从“快”的维度思考,能够找到要款要及时；再从“好”的维度思考,也能够找到要求货款不能多收,不能少收,也不能收；最后,再从“省”的维度思考,也就是送货成本,结合电工岗位的实际情况,直营店长对此项不作要求.因此,就可以将该项职责的客户要求概括为及时、准确.
提取可衡量指标
先思考相对指标,再思考绝对指标.相对指标比绝对指标更科学,但在实际操作过程中,要结合企业推行绩效考核时间的长短、管理水平及绩效数据收集的难
易程度综合衡量后,确定采用衡量指标的类别.以表9中的职责为例,经过与直营店长沟通,产品配送单的要求可不作分析,所以只提取“货款收取及时率”与“货款收取准确率”作为衡量指标.根据该企业实际管理现状,将其修改为“货款收取及时次数”与“货款收取准确次数”.
先思考正面指标,再思考反面指标.如果采用绝对指标,笔者建议直接采用反面指标,以便于收集绩效数据.故将表9中的两个可衡量指标优化为表10中的“货款收取不及时次数”与“货款收取不及时差错次数”.将两个指标合并后为“货款收取不及时与差错次数”.
通过对岗位职责进行逐条分析,便可提取整个岗位的可衡量指标,例如表11.
考核指标选择是提取KPI的关键
提取KPI的目的,是为了精准地选择岗位关键绩效考核指标.如果岗位关键绩效考核指标选择得不够准确,绩效管理的效果就会大打折扣.如果在选择关键绩效指标时遵循以下原则,会提高指标选择的质量.表12就是遵循以下原则,经上司与下属沟通后确定的2016年度岗位关键绩效考核指标.
适宜
选择岗位关键绩效考核指标是从可衡量指标中进行筛选岗位KPI,那究竟筛选几个合适呢?笔者建议,将岗位考核的KPI设置为4-7个为宜.如果超过7个,员工的精力就会分散,有可能出现什么都做而什么都没做好的现象,最终也会影响岗位关键绩效目标的达成.
重要
岗位职责少则几条,多则十几条,有的是经常做的,有的是固定周期做的；有的直接影响岗位的价值,有的间接影响岗位的价值.在确定考核指标时,要先选择经常做并且重要职责的指标作为考核指标.需要固定周期做的,而且又很重要的职责,可以以过程性考核指标的方式进行考核.
改进
没有在工作中加以改进,就没有后续工作绩效的持续提升.要改进,首先要总结和检查,总结关键事件,检查岗位职责履行情况.在确认关键绩效考核指标时,要将职责履行不好的指标纳入关键绩效考核指标中.
成本
提到成本,人们首先想到的就是财务成本.但这里所说的成本指的是时间成本及管理成本.进行绩效考核就要收集绩效数据,而大部分企业的数据统计体系尚不建全,相对于财务数据而言,管理数据收集难度更大,花费的时间也比较长.在确定考核指标时,就要充分考虑数据是否能够收集到,需要花多长时间.如
果很难收集到或需要花费的时间比较长,并且该指标一定要考核时,不妨改变考核的方式,以过程性指标考核替代以KPI为依据的方式考核,待数据容易收集时,再恢复KPI考核.
期望
上司的期望是下属工作的方向,更是下属工作的动力.一个优秀的管理者,也应善于应用“期望”激励下属.通过及时、有效的沟通,明确告诉员工的工作目标,使员工有的放矢.在确认考核指标时,上司就要将自己的期望与员工沟通,得到员工的认同并纳入绩效考核.
承接
在确定关键绩效考核指标时,要充分遵循指标能够承接企业战略、业务单元或部门战略的原则.要使岗位能顺利、有效地承接企业目标,不仅需要树立员工的团队意识,使其关注企业成长和发展,还需要企业逐渐优化原有的粗放式、感性、封闭的沟通模式,建立科学、顺畅、高效的内部信息沟通渠道.当员工不再以自我为中心,管理者不再用作坊式管理时,承接就会变得顺其自然. 责编/寇斌
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参考文献：
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