论文我国商业银行公司业务投行化路径探析是关于投行方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关中国投行排名论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
【摘 要】近年来,随着整个金融市场的加速发展,金融脱媒和直接融资渠道越来越宽,商业银行公司业务投行化转型已成为一种趋势.本文以公司业务投行化的概念为切入点,分析了商业银行开展此项业务的必要性和重要性,并提出在防范业务风险的前提下,开展投行业务的主要路径.
【关键词】商业银行 公司业务投行化 价值 风险防范
一、公司业务投行化概述
公司业务又称公司金融业务,是银行经营的以公司客户为服务对象的对公业务,主要包括客户开发、营销、管理和维护等.投行业务主要包括证券、投资管理和研究等.公司业务投行化就是将公司业务和投行业务合二为一.
国际上,从20世纪90年代开始,一些银行为了控制成本和增加盈利,更好地和投资银行机构竞争,便纷纷打破公司业务和投行部门的传统藩篱,将公司业务和投行业务整合,特别是针对大客户成立公司和投资银行部,为大规模发展投行业务奠定了组织基础.在我国,21世纪初,随着分业经营政策推进,商业银行可以在一定范围内开展投行业务.且投行业务本身也因为灵活创新地解决传统贷款不能解决的问题而备受企业青睐.所以,无论从国外的经验,还是国内竞争形势,公司业务投行化都已成一种潮流和趋势.更重要的是投行业务可为商业银行创造巨额的利润,带来潜在的社会价值.
（一）以改革促发展,加快公司业务转型.面对利率市场化改革的深入、国内资本市场迅速发展,商业银行急需调整业务结构,实施业务转型,以尽快适应内外部市场环境的变化.业务转型主要是通过大力发展零售、中间业务,提高非利息收入占比来实现,而投行业务作为高附加值中间业务,具有占用资本少、风险低、收益高的特点.银行业2012年报显示,四大行的投行业务收入均在百亿以上,其中以工行261.17亿元为最.2013年工行参和重组并购项目近800个,并购交易规模超过2,000亿元,较上年翻一番；在财务顾问上,安排非信贷结构化债务融资超1,000亿元.由此,公司业务转型为商业银行创造巨额利润.
（二）降低融资成本,促进业务利润增长.成本降低意味着利润增加.在国外,通过整合公司业务和投行业务部门,2004-2005年全球商业银行的对公业务税前利润增长了50%以上.2013年,瑞士第二大银行瑞信银行通过重组,投行业务节约成本22亿瑞郎,投行业务利润增长超过100%.近年来,人民银行、银监会推出信贷资产证券化、银行间债券市场金融债券发行管理办法等资本市场改革措施,为大型优质企业融资降低了成本.所以,商业银行若从组织架构和业务品种进行整合,直接结果便是降低成本、增加利润.
（三）利用资源优势,增强综合服务功能.从客户角度,随着金融产品创新的不断推进,大型优质客户对银行的“一揽子服务”——即能够同时提供传统业务和投行业务的主张越来越强烈.从商业银行角度,大客户资源主要集中在公司业务部门,公司业务部门向大客户提供传统业务和投行业务相结合的一站式服务,具有天然优势.同时,公司业务部门侧重于管理客户关系和融资,投资业务部门侧重于配置客户产品和交易,公司业务投行化,银行对目标客户群通过融资进行交易更加便利,可以通过配置产品让客户更加满意.
（四）抓住业务契机,增加竞争软实力.随着国内金融市场发展,银行间的竞争日趋激烈,而投行业务不失为增强竞争力最有效的手段之一.通过开展投行业务拓宽收入来源渠道,实现收入多元化；通过满足客户融资、并购重组和上市财务顾问等多种需求,增强对优质客户的综合营销能力；通过为企业提供财务顾问等投行业务,可以为商业银行的定价、风险管理提供有效的信息等.同时,商业银行的投行业务都是服务性业务,在目前形势下,会形成银行和企业客户相依为命的意识,这既可以为商业银行抢抓市场机遇创造条件,也可以实现内部挖掘、提升未来价值空间.
二、实现公司业务投行化的具体路径
公司业务投行化为进一步发展带来驱动力,所以,商业银行应抓住机遇,制定长远规划和重组整合目标,从组织架构、机制建设和产品创新等方面入手,加快推进公司业务投行化的进程.
（一）以大客户为中心,构建大营销服务体系.大客户是公司产品和投行产品的重大消费者,而且,大客户对投行业务更敏感,没有投行部门的密切配合,公司部门不可能提供真正让客户满意的金融服务方案.以农行为例,根据总行架构改革“进一步厘清部门职能边界,建立合理的部门分类考核评价机制,提高市场反应速度和集团管控能力”原则,银行对大客户的竞争必须立足于提供部门统一化、服务专业化、价值创造多样化的金融服务,整合对公营销渠道和资源,构建面向客户的前台大营销服务体系,实现信贷批发和投行业务融合的互动发展目标.
（二）以事业部制为目标,提高资源配置效能.我国商业银行尚未建立完善的事业部制管理体制,总行层面往往有几十个一级部门,和国际同行相比,超过了控制跨度10-12人的管理法则.发展投行业务,非常需要高效的资源配置行动、灵活的市场开拓能力以及集约化的控制职能管理.公司和投行一体化模式是基于事业部制管理架构的一种组织机制安排.为此,商业银行需要改革组织机构,构建以业务线或事业单位为主导的扁平化的纵向组织管理体系,并最终形成业务和控制职能全球化的矩阵式管理结构.
（三）以信贷业务为基础,开辟投行业务绿色通道.当前,重要的是利用公司业务的资源进一步增强投行业务.一是发展投行业务的资金优势.银行在承担企业的并购活动时,基于合规性和风险可控前提,单独拨出一定的专项并购贷款额度,经信贷审批后用于并购等.二是利用担保业务资源带动投行业务发展,提高综合收益.凡是和资产收益计划、企业发债等投行业务担保审批时,要将投行部门出具的投行结构审查意见作为必要的审查环节,从投行业务角度防范风险.三是还可以利用担保资源,为企业设计企业发债等非传统融资方案,提高银行的整体收益.
（四）以客户分类为基础,实现一体化模式运作.商业银行在实施事业部制条件成熟的基础上,尝试采用公司和投行一体化模式运作,加快批发公司业务,特别是投行业务发展.在公司部门和投行部门明确分工和高度协作前提下,逐步建立完善公司客户的分层营销体系,努力实现客户分类管理.考虑到多数商业银行的投行技能弱和大客户资源的稀缺性,可分别设立对大、中型公司客户的“公司和投资银行部”,以及针对小企业的“小企业银行部”,虽然小企业具有零售客户的许多特征,但短期内仍以一体化模式运作较为稳妥.
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参考文献：
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