论文我国国有商业银行绩效考核体系分析是关于本文可作为国有商业银行方面的大学硕士与本科毕业论文国有商业银行有哪几家论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献下载。
摘 要：绩效考核体系在我国国有商业银行中占有重要地位,随着各大国有商业银行股改的完成,其在绩效考核体系上也进行了许多大胆的创新.本文以某国有商业银行S分行为例,介绍了其目前绩效管理考核体系的现状和存在的不足,并设计3k绩效考核体系来完善其不足,并给出了相关的建议.
关键词：商业银行；绩效考核体系；3K绩效
随着市场经济的发展,国有商业银行股份制改革已基本完成,其经营管理模式也发生了很大变化,而绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断,其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念.各国有商业银行针对自身发展战略和特点,在绩效考核体系方面进行了大胆的创新,逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念.本文以某国有大型银行S分行为研究对象,深入剖析该行现行绩效考核评价体系的现状及存在的问题,提出了针对S分行的绩效考核评价体系.
一、S分行绩效考核的问题分析
S分行年初对总行下达的各项经营目标进行分解、分配,然后向分行各部门和支行分别下达经营目标,按季度对部门和支行的工作进行考核,并根据考核结果进行资源配置及绩效分配.每年年底对员工个人实行年度考核,是以主观测评为主、业绩考核为辅的全方位的考核.在绩效考核方式上,分为纵向和横向两个维度.纵向上,S分行对各分支机构或各部门进行绩效考核；横向上,各部门对部门内员工进行绩效考核.S分行自2003年股份制改革以来,纵向对各分支机构或部门的考核主要根据各分支机构经营目标、战略目标完成情况,按照员工类群分类配置,并实施全产品买单和管理买单的方式进行费用资源总量配置.横向对员工的考核推行的基本上是买单制,实行买单制后,S分行一线员工的营销意识发生了质的转变,全员营销方式为企业发展提供了源源不断的动力,S分行各项业绩均取得了较快的发展.
(一)绩效考核存在风险隐患
买单制作为绩效考核激励的一种分配模式,其目的是调动员工营销的积极性和主动性,起到一定的激励作用.买单制实施初期,确实起到了调动员工积极性、促进业务快速发展的作用,然而随着买单制的深入,也产生了一些“负激励”的作用,大量营销力量向挂钩单价高的产品倾斜,对于计价较低的产品,营销积极性较低,导致银行业务产品发展的不均衡.一些员工只注重眼前利益,对营销收入高的产品就多做,少的产品就少做,没有营销收入就不做,甚至为了业绩回避产品风险,不惜误导客户,忽悠客户,导致后期客户投诉,给银行带来声誉风险.更有甚者,采用违规手段稳住客户,完成任务指标,不仅造成了同业间的无序竞争,也给银行埋下了风险隐患.
(二)绩效考核引起分配不公、薪酬失衡
买单制绩效考核的实施对应包含了买单制的分配方式.在缺乏相关规章制度和公平、公开机制监管的情况下,推行买单制分配模式,特别是在当前中资国有银行,大部分员工的薪酬还停留在较低的水平上,买单制就成了部分人在营销中追逐利益的最大风险漏洞.其次是暴富了少数“拥有大客户资源”（客户资源是属于银行,而非員工个人）的员工,大多数员工的利益被忽视,使薪酬分配严重失衡.
(三)考核指标不够科学
员工的绩效中可评价的指标分为两部分.一部分是工作业绩指标,是指可以直接对其工作结果进行评价的部分,比如信用卡销售量、业务量等；另一部分是工作过程中表现出来的能力和态度,称为工作能力和态度指标.对工作业绩指标的评价通常可以用质量、数量等易于量化的指标来进行评价,这一部分的考核较为客观.对工作能力和态度指标的评价通常采用行为性的描述来进行评价,这一部分评价往往带有个人主观因素.在商业银行中,工作业绩指标方面仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,指标没有进行系统设计.在工作能力和态度指标中,评价时过多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性.
(四)绩效考核结果应用单一
S分行的绩效考核结果基本上反映在员工的绩效收入上,使得员工只能根据绩效工资的变化模糊地判断上级对于自己工作的评价,考核结果仅起到物质激励作用.而绩效考评结果与员工晋升、淘汰的机制完全脱离,员工对自己的职业生涯发展规划很是模糊.
(五)现行绩效考核体系中缺乏绩效沟通和反馈
现行的绩效考核强调突出工作绩效和工作成果,并从经验式的主观评判转向指标式客观评价,按照分层分类管理的原则,对不同层级、不同员工类群实施差异化考核.但从总体上看,这个阶段的特点是普遍存在“重考核、轻管理；重结果、轻过程；重事后评价、轻事中辅导”的问题,考核模式也相对分散、粗放,对中后台人员缺乏有效的考核手段和方法,存在“前台人员考核过度和中后台人员考核不足”的现象.
二、S分行绩效考核体系设计
通过对S分行实际情况的全面分析可以看出,要使其保持现有优势并获得长远发展,就必须改变现有绩效考核体系,考核指标的制定一定要达到科学性和完整性,建立符合新经济形势下现代企业制度运作规范要求的、符合S分行自身特色的较完整的绩效考核体系.在本文中,选择3K考核模式设计,探究S分行3K考核模式的流程、内容及实施.
(一)3K绩效体系的设计原则和内容
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环的过程.本文采用的3K绩效管理考核指标体系应该能与S分行整体发展战略保持一致,能与经营业务的开展紧密相关,并且提供有效的支持.
3K绩效体系主要遵守以下几点.第一,目标一致原则.S分行的战略目标应依据总行下发的总体战略目标逐层分解,各指标应反映到S分行战略目标的各方面,强化目标一致原则.第二,战略落实原则.3K考核指标的设计应将人员考核和S分行的战略目标发展思路紧密结合起来.不论业绩指标还是能力指标,都要与S分行战略发展目标挂钩.第三,细化业绩指标原则.将绩效考核目标量化到员工的工作业绩上,应遵具体、可衡量、可实现和有时限的原则,对各指标细化、量化,形成明确的、可衡量的业务指标或品能指标.第四,沟通原则.不论在绩效考核方案的设计还是实施过程中,都应强调沟通的重要性和必要性.第五,公平开放的原则.只有坚持公平开放的原则,绩效考核体系才能得到员工的普遍理解和认同.
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参考文献：
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