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“管理就是沟通、沟通、再沟通.”这是出自美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇名言的“管理沟通论”.享有世界第一CEO美誉的韦尔奇对沟通在管理中的意义作了精辟的阐述和强调,把沟通提升至管理学的战略性高度.或许有人要问：难道沟通工作做好了管理也就成功了吗?显然,管理肯定不只是做好沟通一件事就可以的,但沟通是管理中最重要的一环,企业一旦把沟通做得尽善尽美,管理上的许多难题也就会迎刃而解.
人与人之间如果没有沟通,就容易产生种种隔阂、误解,后果会不堪设想.在美国,过去有个老总吩咐秘书说：你尽快帮我查一查,我们公司有多少人在华盛顿工作,希望详细一点.这位秘书随即打电话给华盛顿分公司的秘书说：总裁需要一份我们公司在华盛顿所有工作人员的名单和档案,请两天内办妥.该分公司的秘书又汇报给她的经理说：总裁需要一份我们公司所有在华盛顿工作人员的名单和档案,要求两天内送到.第二天早晨,四大箱航空邮件送到了公司总部大楼.让老总很失望,他要人员数字就够了,难道要他在四大箱邮件里去翻查统计吗?这就是缺少沟通造成的浪费,老总没有把话交代具体,“恐官症”则使秘书把“详细一点”理解为名单和档案.这种上传下达走样所造成的曲解、误会在日常上下级之间层出不穷,人际地位高低不同,很可能产生位差效应,影响正常沟通.
沟通的一个致命难点,是因为企业公司里的官僚主义作风常常成为沟通的拦路虎,再加上其他各种原因也在阻碍人际沟通,人们无不感叹沟通难,甚至因而放弃了沟通,这是更大的错误.正因为沟通难,造成许多恶果,只有挑战沟通的难关,把各种沟通进行到底,沟通、沟通再沟通,才能迎来最后的胜利.
1992年,IBM公司曾经亏损49亿美元,约有4万多人被解雇,IBM上市股票从100多美元狂跌至十一年来新低的48美元.危机中的董事长约翰·埃克尔斯清醒地意识到：大型电脑独家经营的霸主地位,使IBM公司产生了傲气,脱离了市场和客户群体,而IBM组织结构臃肿,设立了过多的等级层次机构,更容易在IBM各级管理者内产生官僚主义作风.炒掉员工不难,但摘掉各级主管的乌纱却很难,他们会怀恨、报复、添乱,更为棘手的是要来补充空缺职位也很难.无奈之下,约翰·埃克尔斯于1993年1月辞去了公司董事长和首席执行官的职务.
同年3月,51岁的格斯特纳从别家公司管理高层来接任IBM新总裁.格斯特纳上任后,大刀阔斧继续裁员,在后续的整顿中先后裁掉员工和主管18万人,较上年度裁员4万人翻了4倍多.他敢作敢为,对各个部门机构进行精简,同时毫不客气地解雇了许多主管.接下来,格斯特纳很快就从IBM外部吸纳了8名高级管理人员,加入到IBM公司的“全球管理委员会”.随后格斯特纳卖掉了一些实验室、办公室和工厂,压缩了公司大约两千万平方英尺的土地,把那座有30多年历史的公司总部大厦也拍卖掉,新建了一幢较小的现公楼.事实上,重新洗牌后的IBM公司,多余的人走了,该撤销的机构撤销了,也不需要这么大的总部大厦了.在格斯特纳的带领下,公司精兵简政,没了繁琐的机构,极大地扼杀了过去那种臃肿机构“层层把关”的官僚主义作风,上传下达环节大大简化、加速,上司与下属、主管与员工之间的对话缩短了距离,沟通起来越来越容易,过去那种指令不畅、传达走样的问题得到很大改观.1994年IBM赢得创纪录的好业绩：总支出下降35亿美元,基本债务减少33亿美元,公司利润大幅攀升至110亿美元,IBM股票从40多美元涨至1995年8月的114美元.
横看成岭侧成峰,格斯特纳对IBM的整顿、裁员,臃肿机构的瘦身,从“管理沟通论”角度看：就是对官僚主义作风的决战,为提升IBM公司的整体沟通水平铺平道路.18万人的裁减每年可以节约上百亿美元工资的发放,更重要的是大家工作效率提升了,割除了一个个公司机体内的“肿瘤”,上下“溝通的血脉”畅通了.诚然,沟通也是一种无形的生产力,恰如韦尔奇所说：“管理就是沟通、沟通再沟通.”
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参考文献：
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