论文医院精细化运营管理系统（H—ERP）建立是关于精细化方面的论文题目、论文提纲、客户精细化管理论文开题报告、文献综述、参考文献的相关大学硕士和本科毕业论文。
摘 要：H-ERP（医院资源计划）是医院引入ERP（企业资源计划）的成功管理思想和技术,结合医院自身特点,创建一套支持医院整体运营管理的统一高效系统化医院资源管理平台.
关键词：H-ERP 精细化管理
在医疗改革的大背景下,卫生计生委提出未来将逐步取消项目收费制,对医保病人参照国际通行方式实行单病种定额付费制是必然趋势.而医院为了提高自身的发展和效益的提升必须调整自身结构,理顺管理流程,保证在单病种定额付费制下可持续发展下去.所以,各级医院,特别是大型三级医院在运营管理上需要找出适合自己发展的模式,使有限的资源达到最大的利用,从而产生更多的效益.在大型三级医院开展财务业务一体化医院综合运营模式,对医疗机构提升自身的运营能力将有很大帮助.
一、建立医院精细化运营管理系统的意义
(一)医院运营管理的统一标准与规范
以医院精细化运营管理信息化建设为契机,建立统一的医院运营管理信息编码体系,实现医院运营管理办公自动化,与已有信息系统紧密结合,实现数据有效流动和共享.严格有效的权限安全管理,关键事务的日志记录,实现系统的异地容灾.结合医院的实际需求可扩展新功能,满足医院对成本管理的要求.
(二)医院成本一体化管理
在医院一体化运营管理信息化基础上,将成本优化与医疗行为相结合,将成本控制与医疗质量安全相结合；使医院改革与医疗保险付费方式转变过程中,通过管理提升为自身经营的持续改善、医疗保险支付谈判、医疗定价与财政补偿谈判、临床路径管理、诊疗方案优化提供管理视角下的数据支持和分析决策应用.同时也符合新制定的《医院财务制度》和《医院会计制度》中对大型公立医院成本核算深度广度细度的要求.
(三)财务一体化管理
将会计核算、成本核算、预算管理三项相对分离的工作,进行财务职能一体化的整合,建立财务管理闭环,这个管理闭环也是实现事前计划、事中控制、事后分析的核心.在手段上主要通过以下几个方面的规范,达到全面整合：（1）统一期间；（2）预算科目与会计科目对应、会计科目与成本项目的对应、预算科目与成本项目实现对应；（3）会计以核算科室建立辅助帐、成本核算和预算以核算科室为编制基本单元,职能科室为主要管理者,对医疗科室的绩效进行考评,并对医疗科室发展情况进行及时沟通,帮助医疗科室和医疗机构更好的发展.
(四)财务、业务一体化
财务业务一体化的内涵是以会计核算系统作为核心,实现与各业务系统的对接.实现资金流与业务流信息流的统一,达到财务帐与实物帐吻合.实现：（1）以会计为中心的业务整合；（2）以成本为中心的业务整合；（3）以预算管理为中心的业务整合.
二、医院精细化运营管理系统的建立（如图所示）
(一)财务管理系统
财务管理系统以会计核算为中心,围绕收费、物资、药品、固定资产和薪酬绩效等其他业务系统进行数据整合,与成本管理、预算管理、人力资源管理、绩效管理、合同管理系统实现数据共享、業务互通.资金控制功能对于科室的费用报销和预算管理结合起来,对于预算范围外的报销费用严格执行审批程序,使得医院财务职能有了较大转变,赋予了财务人员更多的分析、监控的工作职能,使得医院有更合理的报销流程.
(二)预算管理系统
事前：根据医院整体战略出发结合医院及科室以前年度的收入情况、支出情况为依据,来编制医院的收入预算、支出预算及项目预算,并将医院的总体收支预算按照发展目标分解到各个医疗科室中去；事中：预算系统和财务系统、成本系统对接,实现预算执行的实时控制,并实现预算编制与预算执行数据的对比分析.事后：将预算系统和绩效系统对接,将科室的预算执行情况和科室绩效挂钩,为医院的整体运营情况分析提供依据,对下一年的预算编制也可以提供编制依据.
(三)物流管理系统
建立一套从需求—采购—入库—请领—使用跟踪的功能完备的物流管理流程,而且可以根据不同医疗材料的不同管理方式启用不同的管理流程；建立适应医院未来发展的编码体系,建立统一物资编码规则,并按不同的核算统计分析需求建立物资分类；可以设置多级库房体系,可以将仓库延伸至门诊、病区等二级库,确保库存管理不留死角；加强库存账龄分析、短缺货预警、有效期预警、证件预警等机制,避免医院造成事后损失.
(四)固定资产管理系统
结合医院现状,通过《固定资产管理系统》的建设,实现整个机器设备运行维护和IT管理系统的统一与协调,帮助固定资产管理人员监控和定位问题根源,实现院内设备配件的有效管理,并通过有效调度提高设备使用率,并提供器材设备保养维护任务的定期提醒,方便设备维护管理,提高维护工作效率,通过知识库的积累可以有效解决人员变更后的管理问题.通过PDA对医院资产进行盘点,将PDA盘点信息,同步到HERP系统,根据实际情况,自动生成盘盈、盘亏单.实现账实、账账、账卡相符功能.
(五)人力资源管理系统
融合医院人力资源管理特色,建立一个信息互动共享,管理协同高效的人力资源管理系统,基于H-ERP平台,则可以实现人事薪酬管理与财务工资发放相结合,提高了数据处理的效率和准确性.人事管理部门对人事档案等基础信息进行管理、各临床科室可以独立管理自己的考勤信息,人事管理部门可以汇总考勤数据进行工资计算处理,财务部门通过人事接口直接取得人事部门计算的工资数据实现薪酬发放.人事考勤数据作为科室成本中人力直接成本分摊的依据.各个职能科室根据自己管理的人事信息,例如护理部管理护士信息,医务处管理医生信息,科研处管理科研信息等,将相关人事附属信息录入或导入到接口表中,人事部门可以直接将这些信息同步到人事档案中,实现人事附属信息的共享.
(六)绩效管理系统
通过定性和定量指标建立医疗适合自身的战略目标.结合战略目标建立医院和科室的绩效管理方案.达到战略指导绩效、绩效服务于战略的目标.通过落实和分解医疗机构的战略目标,制定适合各科室绩效考评和执行目标,激励员工的工作热情和业绩实现,提高工作效率,持续提升医疗和服务质量,使得医疗机构、科室和员工自身的发展息息相关.
（七）成本管理核算系统
形成科学合理的全成本管理制度和责权匹配的成本分摊方法；参与核算对象包括所有的职能科室,核算的内容涵盖人财物所有业务支出；灵活的成本分摊方案；能够从成本核算的主体、成本的分类等多个角度进行分析,发现成本管理中存在的问题并及时优化成本构成.满足对内成本管控、内部分配需要,也满足对外报表的需要.实施成本核算,为医院的其他各项内部控制提供基础信息,方便医院进行控制、计划、预测、决策等一系列的管理手段,进行精细的经营管理；通过对各科室成本分析和考核,建立以激励为导向的分配制度,鼓励先进,提高管理效率；成本核算的理念深入科室,真正实现了全成本核算的局面,彻底改变了原来只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面,使各科室能够分别控制成本；在医院精细化综合运营管理和科室全成本核算数据的基础上,逐步推行医疗项目成本核算和病种成本核算,并通过与病例首页信息或标准临床路径相结合,实现单病种核算.医院的综合运营管理要在实践中不断探索、不断完善.
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参考文献：
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