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人力资源管理风险种类
作为企业管理的重要工作内容之一,人力资源管理工作中存在着诸多的风险因素,比如人员大量流失、核心人才供给不足、员工敬业度低、劳动纠纷频发等等,都是常见的人力资源风险.一旦发生这些风险,人力资源部门往往会落下“工作不力”的口实,而当发生集体离职、裁员对抗等极端个案时,人力资源部门更是被推上风口浪尖.
分析发现,产生人力资源风险的原因不外乎外部原因和内部原因两种.前者包括国家法律法规变化、社会环境变化、自然环境变化等因素,后者则主要指企业业务运营模式调整、内部规章制度完善、重要岗位人员变动等.
法律法规变化.比如《安全生产法》、《劳务派遣暂行规定》的出台,增加了企业高管安全管理职责的风险、企业劳务用工的法律风险.
社会环境变化.比如全球化企业进入新的国家,通常要面临异国社会文化和宗教要求,可能出现文化磨合问题.
自然环境变化.比如夏季高温时,部分岗位员工因无法适应高温,出现流失率高峰,给正常生产带来影响.
业务运营改变.企业对产品进行战略性调整,现有人才结构可能出现不能满足需要的风险及部分人员富余的风险.
企业动态导致的风险.可细分为管理制度、管理活动两类风险源.管理制度主要涉及与员工利益密切相关的制度文件；管理活动指可能引起员工问题的日常管理中采取的管理行为,例如空降高管可能引起团队不稳定等.
除了上述宏观层面的原因外,有时一次错误的决定也会使企业承担未知的风险.
著名的跨国制药企业默沙东公司,在某次区域实习生招聘过程中,人力资源部从数千名应聘者中选择了前15名.在名单公布前,地区销售经理提出希望录用综合考评成绩第16名的学生,因为这名学生的父亲拥有当地医疗机构的一定资源.人力资源部充分分析这一事件的多种风险后认为,录用第16名应聘者可能对推行企业文化具有负面影响；即便录用此人,也可能存在无法为公司带来有效的人脉资源的风险；还可能带来销售经理腐败的风险.经过以上风险分析,默沙东公司人力资源部说服了用人部门,最终没有录用这名学生.
对风险进行防范,保障企业经营目标的有效达成,是人力资源风险管理的最终目标.综观国内外企业繁荣和衰落的诸多实例不难发现,人力资源风险的预测和干预对业务发展起着重要的作用.
量化评估
人力资源管理风险潜藏于企业生产经营活动的多个环节,但并非每项风险都必须彻底消除.理想的风险管理,是一连串排好优先次序的过程,使其中可以导致最大损失及最可能发生的事情优先得到处理,风险相对较低的事情押后处理.因此,人力资源工作者（以下简称“HR”）首先要对风险进行评估、定级,然后根据风险级别的不同,采取不同的关注度和对策.
评估人力资源管理风险,可借鉴管理评估手段中的通用方法（见图1）,采取量化评估、分级处理的方式,评估指标包含但不限于风险涉及人数、发生频率、发生可能性、风险导致的员工行为、经济损失等要素.
在选择具体评估方法时,结合管理需要,从不同侧重点进行评估.比如：LEC-D法侧重风险发生的危害度,故障树分析法侧重对风险发生的每个环节进行分析,概率风险评估法侧重风险发生的概率指标.
以W公司安全管理中常用的基线量化评估法为例,该公司根据战略要求要对两条生产线进行升级.分析发现,升级生产线的前提是技术升级,岗位关键技能由机械操作调整为电脑控制系统操作,这就可能出现班组合并、岗位关键技能调整等变动,班组结构重新划分会带来大概20人的富余.具体分析以上可能事件,发现生产线升级为W公司带来的人力资源管理风险包括：
风险点1：可能存在20人的经济补偿金,总数约12万元,其中3名员工可能存在仲裁风险；
风险点2：班组合并使基层干部职位减少,1名基层管理者可能出现思想不稳定,影响生产风险；
风险点3：岗位关键技能人数缺口达15%,不能满足生产线升级的需要,但带教师傅与徒弟的数量又不能满足1：1配比,存在影响生产线正常运行的风险. 根据以上分析,可以对所有风险点进行评估判断和对比分析,找出每个风险点在整体风险项目中的位置,从而确定风险的关注度和应对方式（见表1）.
此后,再通过历史数据积累,即可帮助HR找到不同级别人力资源风险的特点,从而可以针对不同量化级别的风险采取相应的应对措施.
分级处理
任何企业活动都有可能引起人力资源风险,经过识别和评估,HR有时能发现几十甚至上百个人力资源管理风险点.这就要求HR结合企业战略目标、业务发展阶段及人力资源管理目标,根据风险点的不同等级确定不同的关注度和应对策略.
按照风险管控的目标进行划分,风险的应对措施可以分为消除风险、转移风险、回避风险、缓解风险、接受风险等五种.
消除.影响较大并且能通过较低成本予以消除的风险,一般应采取消除的方式.W企业在对采购操作流程进行梳理时发现,部分节点存在审核职责分工不明确的问题,可能形成监管盲区,造成公司资产损失.对此,W公司对相应的操作文件进行了完善,实现了风险消除,有效避免了更大的风险.
转移.《劳务派遣暂行规定》出台后,部分劳动密集型企业面临着大量员工转编的现实,由此带来人力成本陡增、员工管理难度增大等风险.对于此类企业来说,需要提前对业务和岗位进行梳理,将部分非核心业务外包,业务部门调整管理模式,实现风险转移.当然,时至今日,《劳务派遣暂行规定》在多个部门的博弈下,具体细则尚未出台,那么一两年内企业为转移风险采取的转编、外包策略能否实现真正的风险转移还有待观察.
回避.某新兴公司的一个O2O项目在经营一年后仍然前景不明,规划部门建议公司撤销该项目；人力资源部门通过核算发现,因撤销该项目而进行裁员的损失远大于项目转型,因此建议实施项目转型,避免了裁员带来的大额成本.
缓解.无法消除、转移或回避的风险,一般应尽可能地予以缓解,降低其影响.比如：某生产型企业发现新引进的设备存在缺陷,具有较大职业病危害发生的可能性,于是督促设备部门改进、更换设备,降低职业病发生率,缓解了风险.
接受.对于一些影响不大的风险,企业采取接受现实、注意监控的方式.比如：某公司在奖金发放过程中,部分员工对奖金金额存在异议,并由此引发员工离职潮.人力资源部认真核查后认为,该项奖金分配合理,员工离职率也在正常范围内,因此仅对部分员工进行思想沟通和情绪疏导,接受此风险的存在.
在上述风险应对方式中,消除风险是风险处理的最优选择,但并不是所有风险都必须采取这种方式.有些风险难以从根源上消除,人力资源部门需采取措施转移、回避或者缓解.同样,有些风险在企业管理的控制范围内是可以接受的,仅需人力资源部给予持续的关注即可.
值得注意的是,人力资源风险点全部得到系统处理并不意味着这项工作的完全结束,人力资源管理风险将随着企业内、外部环境的变化而变化,新的风险随时产生.因此,企业建立起完善的风险管控监督机制尤为重要（见图2）.
风险管控监督机制不是简单地回到风险源,重新开始分析环节,而是要在宏观上建立起一整套人力资源风险管理体系,通过有组织、有明确目标、周期性地调研、排查,使企业管理处于良好的运作环境当中,确保人力资源供给和效能的发挥. 责编/张晓莉
总结:此文是一篇定性论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
参考文献：
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