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数字化的商业基础设施正在加速形成,这将带来一场数字化的“商业地震”,预示着新商业秩序的形成.我们需要对当前的企业成长环境、成长观念和未来的挑战进行再思考.
“数字化”的生活方式
在“大智移云”技术加速应用的同时,我们的生活方式已经发生了变化,手机这个移动终端已成为我们身体的一个“器官”,须臾不在身边就会感到莫名的“恐慌”.有人形象地说,以前讲“天涯若比邻”,现在是“比邻若天涯”.
手机的广泛使用进一步促进了人与人、人与物,以及物与物的相互连接,这些连接又会产生超乎我们想象的“海量”数据,“人”的各种行为在“时空”中得到标记.最近在美国大数据领域热议一个话题,就是“人是最好的传感器”;“物”的各种数据也能够进行有效搜集和配置,未来的“物”不仅是一个传感器,还是一个微型计算中心.
在这些海量“人”和“物”数据连接的背后蕴藏着意想不到的商业机会,它们的连接和交互能够也会为用户提供意想不到的体验,创造超出预期的价值.
今天,我们这个世界的“财富格局”正在发生着变化.长期以来,在资本市场上市值最高的公司一般都是我们这个世界上最富有的石油公司.因为,他们掌握着世界的能源命脉,掌握着石油宝藏.
但是,这个格局正在发生着变化,苹果公司市值已经超过了埃克森美孚公司,谷歌的市值也与其相当.上市不久的阿里巴巴,其市值也已经超过了中石化.如果按照原有的资产估值方法,肯定不是这个结果,为什么会这样?因为在阿里、谷歌、苹果的手中掌握着用户数据的入口,这些用户数据就如同石油宝藏一样,是数字时代的“财富宝藏”.谁能够搜集、整合、利用这些数据,谁就是财富的王者.
数据已成为最重要的生产要素,实时用户行为数据已成为价值创造、传递和获取的源头,是技术和商业模式之间连接的桥梁.数据的拥有者将重组其他资源.如果丧失数据入口,那么就只能成为被整合者了.
“线上”和“线下”的资源“再组合”
在“数字化”的商业情景下,已然出现了两个商业世界：线上和线下.2013年光棍节后,同阿里巴巴的一位副总裁聊天,他说,“2013年11月11日这一天有历史意义,这一天线上交易超过了线下,而且网络、物流和支付系统都经受住了这场压力测试,这预示着什么?”实际上,他是想表达,我们作为线上的代表,看到了未来商业秩序的曙光,他最关心的是未来商业秩序是什么样.但是,秩序一定是相互竞争、共同演进的结果,从来不是我们设想出来的.
“线上”和“线下”两个世界是对商家而言的,对在数字商业基础设施上的用户而言,不会分为两个世界,只会有一个“线上”与“线下”融合的最佳用户体验.谁能够提供这个最佳用户体验,谁就是未来的胜出者,这类商业行为也就会为大家认可,成为新的秩序.O2O已成为大家共同努力的方向,商家都在努力营造一个用户体验最佳的“生活消费场景”.
这场“线上”和“线下”资源的大组合在如火如荼地展开,线上的三巨头BAT,以为用户创造超预期的体验为中心,重构着新的“价值网络”.这些行动既包括对线上生活消费类、地理位置类、移动支付类、健康服务类资源的拓展,又包括对线下百货商场类、硬件制造类资源进行快速“布局”.它们试图通过新的价值网络重构,对用户的“吃、住、行、游、购、娱、医、教”等生活消费活动进行全流程、无缝隙的覆盖.最终,实现以对数据资源的掌控,引导配置线上和线下的其他资源,做数字化商业时代的资源整合者.
“专有性”VS“互补性”
在市场和技术环境相对稳定的条件下,企业成长更多强调的是“资产专有性”,通过专有资产获得竞争优势.但是,面对“数字化”的商业地震,“资产专有性”往往意味着“脆弱性”,不能对“不确定性”做出及时响应.因此,则需更加关注“资产互补性”,通过企业间的资产互补,创造出新价值,提升企业的“反脆弱”能力.
虽然BAT三家各自的优势和切入点不同,但我们可以发现它们都在努力寻找着互补性的资源,并发挥着自身资源的互补性,“资源+”已经成为它们共同的选择.透过这些布局,我们不难看出在它们各自的商业生态系统中,都涉及了交易数据、支付数据、生活信息、社交信息、位置信息、线下资源的相互连接.同时,从近期的“腾百万”合作中,我们又看到彼此生态系统间的交叉和融合.
按照预定的目标来完成,这是我们企业成长过程中惯常的思路.但在这场“商业地震”中是没有明确的目标和计划的,只有在数据的连接和融合中不断发现机会和验证机会,最终用行动走出一条路来.
“商业生态系统”的关键特征不仅是一个拥有“互补性资产或知识”的企业网络,同时企业间还存在“共同演进”的关系,不断产生新的知识和能力,持续为用户创造价值,提升用户体验.
“商业生态系统”的构建更像一门“融合”的艺术.艺术的追求是多样、无止境、没有终结答案的.同样,“商业生态系统”也是多姿多彩、富有生命活力的.
“商业生态系统”的演进,将涉及企业内外部资源和价值链前后端两个维度上的“融合”.这里讲的“融合”是对“非此即彼”概念超越,更加强调是一个“融合创新”的动态过程,一个创造增量价值的过程.
简而言之,构建O2O生态圈要求企业实现“更高、更深、更紧”的融合.一是在更高层次上接入生态系统的合作伙伴.从简单的信息或者支付接入,向“系统集成”转变.二是在更深层次上提升内部资源.内部资源的战略性更多体现在O2O平台对合作伙伴的互补性、动态性和持续吸引力上.三是在更紧密层次上促进目标动态优化.目标的动态优化,这既体现了利益相关方之间“共同演进”的过程,也是“商业生态系统”概念中“生”字在目标层面的表达.因为我们需要的是一个生生不息的“活”系统.
BAT三家看似“疯狂”的圈地行为,实际上是它们在加速搭建各自的O2O生态系统.但是未来竞争的成败,并不仅仅取决于生态系统的布局,更取决于哪个生态系统的机制能够更有效吸引和利用数据、组织资源以及实现共同演进.站在这个角度看,这场竞争才刚刚开始.
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参考文献：
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