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近年来,国内电力整体供需持续宽松,电力建设市场产能严重过剩,电力建设行业的冬天已经到来.而国际方面,随着“一带一路”倡议的持续推进,预计到2020年,一带一路沿线国家电力建设投资将超过万亿美元.与此同时,国务院、住建部等相关部门陆续出台了一系列的政策,鼓励国内企业走出去开展总承包业务.中国能建、中电工程也对所属企业提出积极响应“一带一路”、开拓国际市场的号召.在国内电力建设行业的新常态下,“走出去”积极开拓海外市场是电力行业面临的必然选择.
一、中国企业参与国际电力业务概况
在国际电力市场中,“一带一路”沿线的东南亚、南亚、中东、非洲、拉美等地区一些国家的电力基础设施比较薄弱,是中国企业走出去的主战场.中国企业参与国际电力市场业务,主要采取收购运营、EPC、PPP等模式.截至目前,我国国家电网公司已经投资意大利、葡萄牙、澳大利亚、巴西、希腊等6个国家和地区的骨干能源网,管理资产超过560亿美元；中国能建集团综合运用F+EPC、PPP+EPC等商业模式在2011-2015年期间,国际业务累计新签合同超过4000亿元.在建项目遍及“一带一路”沿线52个国家,合同额超过1500亿元.
国内电力设计院参与国际电网业务的模式主要是“借船出海”,也就是参与国内企业总承包业务中的勘察设计业务,小部分电力设计院对总承包业务进行了拓展,如西北院、广东院等.
二、中电工程华东院国际电网业务概况
中电工程华东院（以下简称“华东院”）有着60多年的发展历史,有着雄厚的技术和丰富的勘察设计经验,勘察设计是强项.近年来,华东院积极参与国际电网业务,业务范围遍及东南亚、非洲、拉美地区、南亚等.在国内总承包企业的带领下,2009年完成了菲律宾马利万斯2×300MW级燃煤电站69kV配电站工程的勘察设计工作；2010年完成了肯尼亚配电网升级改造工程二期LOT1工程的勘察设计工作；2013年完成了委内瑞拉比西亚电网工程（1座230kV变电站）的勘察设计工作,以及乌干达输变电工程的概念设计.2017年在建的工程有委内瑞拉科赫德斯州输变电工程（1座400kV变电站、3座115kV变电站以及数百公里线路）、巴基斯坦的±660kV默-拉直流工程（±660kV拉哈尔直流站）.
这一系列国际电网工程的经历,为华东院开展国际电网业务积累了丰富的技术和管理经验,锻炼了人才,为华东院国际电网业务转型升级、做大做强奠定了基础.然而,我们也必须认识到,当前参与国际电网业务,还处于“借船出海”的起步阶段.从体量上看,国际业务体量很小,和兄弟院的差距比较大,和交通、能源、基建等其他行业差距更大；从业务模式上看,是在国内总承包公司的带领下,仅参与其中的勘察设计业务,产业链比较单一.转型升级,走出去开展工程咨询或总承包业务,我们还有很长的路要走.
对于像华东院一样,一直从事国内勘察设计业务的传统设计院来说,转型升级、做大做强国际电网业务,主要面临着三个方面的问题：
1.对国际电网业务过于强调风险,发展国际电网业务的积极性没有充分调动起来；
2.国内电网工程成熟的设计管理体制和流程不适应国际工程的要求；
3.缺乏熟悉国际工程业务的复合型工程（设计）管理人才.
三、中电工程华东院参与国际电网业务的建议
结合中国能建集团所属各企业国际电网业务的成功案例,以及基建、能源、交通等其他行业开展国际业务的成功模式和经验,提出以下建议：
(一)统一思想,提高对国际电网业务的认识
通过讲座宣贯、到上下游企业走访等各种形式,提高员工对电力行业发展现状的认识,同时认识到“一带一路”沿线蕴藏的机遇和挑战；定期举办公司内部同事海外工程交流平台,加强和兄弟单位、国内成熟总承包公司交流,通过案例让广大员工了解国际工程的运行和盈利模式、存在的风险等,调动一切积极因素,让员工积极参与海外工程,特别是年轻员工.
通过项目实战或借调员工到合作企业海外工程中去,培养广大员工不怕困难、开拓进取的精神.以委内瑞拉C州输变电工程为例.受制于委内瑞拉政治、经济、寨卡病毒等危机的影响,这个项目周期被大大加长,再加上對当地设计标准、习惯不熟悉,项目执行起来困难较大.但是参与委内工程的同事,不管是远赴委内、还是留守院里,不管是商务人员,还是设计人员,通过和业主、总包的艰难谈判,加深了对国际工程的认识,激发了团队不怕困难、团结一致,开拓进取的精神,最终取得了委内瑞拉输变电工程设计工作的重大突破,赢得了业主和总包的认可.拉美市场也有了我们的一席之地.
（二）发展的过程中逐步完善适应于国际业务的组织结构
起初华东院对国际电网业务的管理和国内工程一样,以各设计部门为中心,由“设总”负责协调.项目进展顺利与否,和“设总”的个人协调能力有很大的关系.而在国际工程中,这种模式已不再适应.以委内瑞拉工程为例,参与工程的国际部、工程部、各设计室负责人由于对委内瑞拉工程的熟悉程度不同,思考、处理问题的角度也不一致,在处理设计计划、人员派遣、甚至部分技术问题上往往有很大的分歧.项目推进有阻力、效率不高的情况时有发生.因此国际电网工程,以项目管理为中心,推行项目经理制很有必要.
此外,国际电网业务的开发和执行在不同部门,开发、执行的分离导致沟通协调工作越来越多.与此同时,国际电力标准的要求越来越高,再加上国际政治、经济形势的动荡影响,国际电网业务开展难度越来越大.当前形势下,有必要实行电网国际业务开发和执行的一体化,这也是兄弟院普遍采用的做法.实行一体化管理,开发和执行目标一致,反应灵活,便于简化工作流程,提高效率.
(三)加快复合型管理人才的培养
配备既懂电网建设技术又精通国际工程管理的复合型人才,在国际电网业务中很是重要,当前这方面的人才还比较缺乏.可以通过相应的管理课程培训,再通过参与国际工程管理来培育复合型管理人才.在这个过程中,可大胆培养善于协调沟通、学习能力强并具有开拓精神的年轻人参与国际电网工程的设计工作,给年轻人提供足够的机会和发展空间,并且允许他们在成长的过程中犯一些非原则性的错误,以此来加快复合型管理人才的培养.
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