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在一家大型天然资源公司,当公司要为一个矿井雇用新总经理,往往需要很多人的参与：三位人力资源人员、四位区域领导人和两位公司的高阶主管.让这些人一致同意聘用一位新人,通常需要好几个月.在此同时,职位悬空,公司看好的人选更往往被行动快速的竞争对手捷足先登.
在一家全球化能源公司,各高阶主管都倚靠自己的部门收集资料,来支持关键决策.整个组织花了无数小时去做这项未经协调的工作,产生了数百份不同的报告,并且再花更多时间去协调那些报告上相互矛盾或不一致的信息.高阶主管拿到资料时,往往已经过时.如果他们要求更新数据,这个过程就从头再来一遍.
几乎每家大公司都有这类令人困扰的故事：官僚主义弥漫,决策深陷泥淖,一般费用及行政费用（G&A costs）高涨.这些都是组织悄悄复杂化的明证.复杂化是企业可能遭到的毒性最强的疾病之一.在组织内,未加抑制的复杂性会使员工士气低落、减缓创新,并提高成本.贝恩顾问公司（Bain & Company）的顾问发现,许多公司的员工花费25%以上的时间在低价值或无效率的活动上.如果你能排除这一切无收益的工作,则每周可从每位员工身上多获得相当于十小时的工时.
所有的复杂性从何而来?成长.企业会新增产品线和事业部,会扩展到新地区,会合并和收购.这些行动每每增加了复杂性,使得人们更难一起有效地工作.要测量你公司内的复杂性已发展到什么地步,检查以下四个变项很有帮助：
·交点（Nodes）.“交点”是企业的各元素（部门、事业部、地区等）必须交互作用,以完成工作的每一个点.如果你追踪贵公司数年来交点的数量,很可能会发现,它以几何级数在扩增,因为每个新元素会添加一批新交点.前面提到的能源公司,在十年之间,其交点从八百个增加到一万两千个.
·层级结构（Hierarchy）.随着企业发展,新的主管与员工职位往往随之产生,为大家创造较多的工作.经年累月,就发展出不断增加的层级结构.层级结构会增加成本.一家澳洲银行发现,每位总经理的“满载成本”（fully loaded cost）约为两百万澳币.每位总经理的“大篷车”（caran）,即助理和其他部属,以及这些人创造的所有工作,会再增加至少一百万美元成本.
·决策角色不明.每个人是否都知道自己在重大决定中扮演什么角色?调查显示,即使是扁平化的组织,一旦决策角色定义不明,也很难做出关键的抉择.贝恩公司的研究显示,决策效益低落和财务绩效不佳之间有强烈关联.
·“漩涡”（“Swirl”）.询问员工,公司是否比竞争对手或比以前更快做出决策?将你的一般费用及行政费用,拿来和竞争对手的成本相比较,看结果如何.许多公司发现,各种提案愈来愈多,会议开也开不完,每个人不断要求获得更多信息.因而发展出“漩涡文化”（culture of swirl）.在此文化中,每个新问题都会产生额外的工作与费用,但没有产生成果.
面对复杂化,如何克服?
衡量你的公司在这些方面的情况如何,是获得解决方案的第一步.一旦你知道问题有多严重,就可从以下四方面同时下手克服.做法如下：
1.决定工作在哪里做
最近我们针对一所大型公立大学进行研究,校内各系各有自己的人力资源、信息科技（IT）、财务和行政人员.你可以说,这是学术界自满与效率低落的典型例子,然而,它和企业世界的情况其实相去不远.先前提过的那家能源公司,提拔了许多总经理,希望鼓励高阶主管像企业主那样思考.每位新总经理都期望有自己的人资人员、IT部、财务部、品管部等.但这些事业部产生的许多工作是不必要的.例如,大多数企业需要的是事业部层级的财务会计,并由总公司的良好管控予以支持.它需要在不同国家设置薪酬福利管理单位（因为各国有其特有规定）,和在总公司设置薪酬福利管理单位（以追求最大的一致性）.其余的一切可能都是多余的.
决定工作需要在哪里做,可消除大量的漩涡.这也会使企业简化其结构,大大减少交点的数目.重组该能源公司,把交点的数目从一万两千减少到大约五千个,有利于加快决策速度和营运.
2.为每一种工作决定适当的监督层级
长期以来,“精简层级”（delayering）,也就是扩大主管的管理范围,并删减组织层级,一直是企业解决组织僵化问题时,采取的做法.但精简层级可能事与愿违,除非审慎为之.事务性工作的重复性高,通常适用于广泛的控制幅度（span of control）（也就是一个主管带领的部属人数较多）；专门的工作需要较密切的监督,因此需要较窄的控制幅度（也就是一个主管带领的部属人数较少）.重点不仅是精简层级,而且要针对工作的本质,量身打造监督架构.
英格索兰（Ingersoll Rand）是一家营收达一百四十亿美元的制造商,不久之前便采用这一做法,降低企业的复杂性.初步研究显示,该公司的控制幅度是,一位企业主管带领四到七人,远低于业界的平均标准九.因此,公司为各类型工作确认了适当的幅度,例如,专业的产品管理任务,一位主管带领六个人；制造工作则是十一人.它为全公司所有部门订立控制幅度目标,不仅帮助公司节省了大约两千六百万美元的成本,也使得组织更灵活,决策更快速.
3.指派角色负责关键决策
各公司都有一套关键决策,这些决策将决定该公司的绩效.这套决策包括的不只是重大投资之类的高价值决策,还包括例行的日常决策,这些日常决策经年累月后,创造的价值可观.公司必须快速并良好地做出这些决策,并执行.
良好的决策权（decision-rights）工具可厘清哪些人在这样的决定中扮演最重要的角色.贝恩公司提出RAPID决策法,分派负责下列任务者：推荐（Recommending）、提供意见（offering Input）、同意（Agreeing）、决定（Deciding）和执行（Performing）.聪明地运用RAPID,有助于做出更好、更快、更有效的决策.
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参考文献：
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