论文母婴连锁学商超收通道费，将是死路一条！是关于本文可作为相关专业学商论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文学历培训论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
现在很多连锁,效仿商超,要求厂家派驻导购——这无疑是杀鸡取卵.
一批又一批通过注册制的奶粉名单正在公布.狼终于来了.
《中童观察》的编辑一再邀请燕玲就此写点什么,说真的,除了看到个别非常小众的区域品牌跻身名单前列,其他好像并没有什么悬念.对于那些国外的代工厂,一个注册制,让他们从乙方华丽转身为甲方,品牌方要么拿大笔钱来投资入股,要么先开信用保证金,确保厂方年度利润.
燕玲问过一些母婴门店老板,据他们说,对于已经进场的高毛利奶粉,特别是那些当初筹钱贴牌生产的进口奶粉,早就开始打折清场；对于没有进场的新品牌,多持观望态度；而那些稍有规模的品牌,也不用担心,品牌方定会使出洪荒之力通过注册制.
那么问题来了：靠奶粉赚钱的日子还有多久?
答案是,一直有.就看你想靠奶粉赚多少钱?
如果你还想赚40%-50%毛利甚至更高,估计日子不长.非原产国本土品牌的进口奶粉的到岸价,基本都一样.能给出这种高毛利的品牌,很可能是以下几种原因：
1. 没有运营团队,靠底价操作的,品牌投资人是以投机心态进入的,一旦风吹草动,立马抽身跑路；
2. 几个区域老大的母婴店老板凑了点钱,到国外找个工厂代工,然后各自分货,各自售卖,当初因为不愁销路,为了获取更高利润,基本不请专业的品牌运营团队,自然也就无法通过注册制,不能再卖了；
3. 把零售价格提高,在保障品牌运营基本费用的同时,还能满足终端对利润率的期望—这也是为什么国内奶粉比国外贵很多的原因.
不要把奶粉当成快消品！
奶粉作为占据母婴半壁江山的品类,门店保持25-30%的毛利,是比較合理的,不过定要切记：不要把奶粉当成快消品！
很多大型母婴连锁店,会把奶粉当成快消品,用6：2：2法则来进行分布.
何为622?
“6”就是,把门店奶粉销量的60%给热卖的大品牌,作为吸客产品,和同区域的门店拼价格.这类产品的前端毛利基本为零,利润来源就靠采购向厂家列各种名目收费,确保达到10%,力争达到15%.为了完成这个指标,采购必须以门店的空间资源、货架资源、时间资源进行交换,还要加大采购量.
剩下两个“2”,一个代表门店奶粉销量的20%,作为主推产品,前端毛利达到25%-30%；另一个代表门店奶粉销量的20%,留给新进品牌,前后端毛利达到40%-50%.
我们来算一笔账：以一个年销售额为1亿的母婴连锁为例,奶粉销售额基本可达到5000万,如果畅销奶粉占比60%,则有3000万营业额,产生的毛利只有300-450万；主推品牌占比20%,则有1000万营业额,产生的毛利可达到250-300万；新进品牌占比20%,则有1000万营业额,毛利可达到400-500万.
也就是说,奶粉品类每年可为这个连锁贡献950-1250万的毛利,贡献率为19%-25%—从零售来看,这个业绩还是很漂亮的.
不过,各位有没有想过,实现这个业绩的前提条件是什么?
是你的门店有足够的客流,是妈妈们还保持通过逛街、货比三家的购物方式来决定买什么产品.
而现实呢?
这个场景,相信你也会遇到：
一位70后问80后：为什么你要在网上买卷纸,而不去超市?
80后回答：网上和超市价格一样,又能送货到家,干嘛还要去超市呢,那么累！
70后说：去超市买东西,可以和爱人一起手牵手逛街,不是很好吗?
80后说：出去看电影呀,玩呀都可以手牵着手,干嘛要去超市买大包小包的东西拎着,哪能空出手来牵呢?
透过这个对话,我们可以发现：80、90后的购物习惯是线上,满足基本刚需.他们的线下活动,通常是以娱乐、聚会、社交、学习为主.因此,各种MALL的兴起,在餐厅门口等位的人越来越多,但是旁边的专卖店却门可罗雀.
各位,你觉得母婴店之所以能吸引顾客的,还是性价比吗?我们拼尽全力,让畅销品牌奶粉和商超持平,但是我们的竞争对手不是商超,而是天猫淘宝京东蜜芽.且不说这些平台有资本撑着,可以亏本卖,就算你的价格和之持平,人家一个免费送货上门,也把你给比下去了.
拼不了资本,就得拼专业
母婴店从诞生起,存在的理由就不是性价比,虽然对顾客而言这是最诱人的因素,但这是要拼资本的.
专业才是我们的生存之道.
如果我们没有专业的服务,没有专业的顾问式销售团队,就没有机会赚取理想的利润.
为什么这样说?
还是以奶粉为例.从注册制通过名单我们不难发现,除了畅销品牌外,还是有很多二线品牌出现在名单上,也就是说,我们的货架上还是可以放很多二线品牌的.这些品牌可以保证我们25%-30%的利润,但是需要我们更加专业的产品组合.
作为一个占据我们半壁销量的品类,应该,也必须进行品类细分,从产地、奶源、功能、价格等方面进行细分.畅销品牌当然要有,但一定要压缩销量占比,同时你还需要配一款可替代的二线奶粉品牌,这时,一线人员的专业服务能力,就将决定你的奶粉获利能力.
别再走商超的老路了
现在很多连锁,为了节省人工,效仿商超,要求厂家派驻导购—这无疑是一种杀鸡取卵的做法.
店员是我们的终端,而我们最宝贵的资源就是顾客,我们在节省费用的同时,已经将利润拱手相让了.
同时,由于客流有限,品牌厂家派驻的导购产量也不高,这是另一种资源浪费,逐步形成一种恶性循环.品牌商发现这个渠道成本太高,就会寻找新的渠道,逐步淘汰低效率的渠道.
这不是危言耸听,各大奶粉品牌曾经就是这样从商超转移到母婴渠道的.
商超连锁,因为扩张过快,需要大量资金支持,于是就以各种名目占用供应商资金.采购为了完成后台毛利任务,每天花大量时间和精力和各大品牌厂家或供应商谈判,根本无暇研究如何去为顾客选品,如何降低库存,如何提高货物周转率.
在商超里,同一类商品,每个厂家都派驻导购.导购单人产生的销量就有限,薪酬也就不会高到哪里,无法吸引高素质人员加入,知识转化率差,也就很难为顾客提供专业的服务.
商场人流量足够大时,这些问题都不会暴露出来.一旦人们的购物习惯发生改变,商场客流减少,问题就会暴露.很多品牌商开始转移渠道,将更多资源投到母婴门店.
但是,人们很快发现,母婴连锁也开始采用商超的运作手法,占用供应商资金,罗列各种费用,已然成为另一种商超.
请问各位,当一门生意失去双赢的局面时,还能持久吗?
燕玲思考
过去,我们常说,决胜终端.为什么?因为终端离消费者最近,零售商是商品和顾客的桥梁,人们主要从零售商那里获取商品信息.但是,在互联网时代,信息传递方式发生了天翻地覆的改变.人们从线上获取的信息远远超过线下,支付和物流的便利,使人们购物的首选渠道已经从线下转到线上.
在这样的大环境下,如果我们还在学商超玩残的手法,以性价比作为吸客法宝,失去当初的专业度,怎么会有竞争力呢?
如果你还想赚40%-50%毛利甚至更高,估计日子不长
也就是说,奶粉品类每年可为这个连锁贡献950-1250万的毛利
现在很多连锁,为了节省人工,效仿商超,要求厂家派驻导购——这无疑是一种杀鸡取卵的做法
总结:该文是关于学商论文范文，为你的论文写作提供相关论文资料参考。
参考文献：
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3、 多业态市场情绪下我国零售通道费的形成机理分析 基金项目：本文得到山东省高等学校优秀中青年骨干教师国际合作培养计划经费资助；山东省高校人文社会科学研究项目（项目编号：J15WB70）中图。
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