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雷富礼（A.G.Lafley）担任宝洁公司首席执行官期间,将它打造成了全球最大的消费用品生产企业.2000年至2009年,也就是他初次担任宝洁首席执行官时,他不仅将价值数十亿美元的宝洁子品牌数量增加了一倍有余,还让帮宝适、佳洁士这样的产品成为中产阶级的生活必需品,从布法罗到北京都不例外.
9年间,宝洁销售额翻了一番,利润增长了3倍,以至于2010年雷富礼退休时,俨然成了一位“英雄”.
由于“大衰退”过后宝洁处境不佳,2013年,67岁的雷富礼重新执掌宝洁.不过他的第二任期远不及头一次那么成功.
专注65A1品牌
这一次,他面对的难题和以往大不相同：他要亲手拆掉他建造的“房屋”.如今的宝洁如同一个庞然大物,这样的规模限制了它有效地参和竞争.数十个子品牌的增长前景一片黯淡,可同时他们却依然要耗费管理人员的精力,并占用营销开支.
2014年公司销售额小幅增长0.690,利润增加29%,这和雷富礼上任初期两位数的增长相比,可谓天壤之别.此外,尽管华尔街最初对雷富礼的回归兴奋不已,但自此之后,宝洁的股价仅上涨了不到7%,而同期标普500股指的涨幅为27%.
为了让宝洁重现光彩,也为了再次在退休前巩固自己的遗产,雷富礼将剥离100条产品线.据了解雷富礼计划的人透露,被剥离的品牌或许包括雷富礼几年前收购的护发业务威娜（Wella）和伊卡璐（Clairol）.剥离后,宝洁将剩下65个主要品牌——包括汰渍（Tide）、Bounty纸巾盒和吉列（Gillette） -这些品牌在宝洁830亿美元的营收中占据了86%的比例.
“抛弃你亲手打造的东西,这是件痛苦的事.”危机管理咨询机构Temin的负责人达威亚·特明（DaviaTemin）说,“我合作过的多数首席执行官,当他们遇到这种情况时会说‘这些是我构建的,要毁掉它就让别人去干吧’.但雷富礼的所作所为告诉我们,只要公司需要,他是可以掌控的.”
问题在于,面对钟爱低价品牌的消费者以及主打自然、有机产品的小型竞争对手,瘦身后的宝洁（尽管依然庞大）是否有能力重新赢得消费者的青睐,同时又能够和这些竞争者一较高低.分析师和其他人士指出,由于雷富礼在首个任期内未能大刀阔斧地削减宝洁旗下种类繁多的品牌,因此眼下他必须迅速行动,提振销售额.
越来越多的大公司开始质疑规模效应所能带来的好处,宝洁就是其中之一.最近,当首席执行官和董事们讨论如何有效地管理种类千差万别的众多产品线时,他们常常提到一个词便是“专注”.
通用汽车（General Motors）和福特汽车（Ford Motor）纷纷削减了各自的汽车品牌.辉瑞公司（Pfizer）将业务分成了三大块.通用电气（General Electric） 4月初宣布,将退出其庞大的金融服务业务的大部分,重新专注于工业领域.“剥离盈利能力较差的业务后,你可以将优秀人才释放出来,还可以充实资产,以备日后在全球范围内进行收购.”波士顿大学奎斯特罗姆商学院的教授詹姆斯·博斯特（James Post）说.
雷富礼已经和员工讨论了上百个小时,他们要决定哪些业务值得保留.雷富礼对本文不予置评.“他是个争强好胜的人.”2000年至2008年担任宝洁首席技术官的吉尔·克洛伊德（Gil Cloyd）说,“不管是循序渐进,还是接受任何我称之为平庸的行为,这都不符合他的个性.”
瘦身后的宝洁,如何对抗小而美
雷富礼为宝洁进行了“瘦身”,将公司业务分为四大块：婴儿、女性以及家庭护理；美容；健康和男士护理；织物和家居护理.他还收紧了对庞大的宝洁帝国的控制.一位因无权公开评论公司事宜而不愿透露姓名的经理说,雷富礼近日要求全球五大区域的营销主管严格执行公司总部制定的战略,并要求他们从定价到从产品陈列等所有方面,都更加严格地按照公司要求执行.
雷富礼做出了一些在当初看来完全不可思议的决定.去年,他将香皂品牌卡玫尔（Camay）和激爽（Zest）卖给了联合利华——这是宝洁头一次和它在全球范围内的主要竞争对手达成交易.金霸王电池业务也已剥离.
有着同样命运的还有宠物食品品牌Lams、Eukanuba和Natura.据投行人士称,眼下雷富礼正寻求出售多个美容品牌,其总价或达190亿美元.除威娜和伊卡璐之外,其他可能出现在待售单上的业务还包括化妆品品牌CoverGirl和宝洁旗下40亿美元的香水业务.
可是,所有这些恐怕都难以让宝洁恢复那种曾令其引以为傲的能力,这便是开创全新产品类别的能力.宝洁上一次推出全新产品种类还是十多年前,当时它推出了Swiffer拖把和佳洁士Whitestrips美白牙贴.而今,后起之秀越来越多,它们争夺着超市份额,可是却无须投入大量资本,也不会像宝洁那样投入大量时间和精力研发新品.
“无论是自有品牌,还是针对小众人群的产品,小品牌都有可能把那些大品牌拉下马.”投资银行Sanford CBernstein的分析师阿里·迪巴贾（AliDibadj）说.
总部位于旧金山的Method Products是一家生产无毒、科生物降解清洁用品的企业,它仅用一年时间就重新推出了改进后的清洁剂,新的清洁剂可以装在透明塑料袋里销售,这种塑料瓶已成为该公司的标志性特征.相比之下,TidePods的面世花费了8年时间.Tide Pods是一种装有清洁剂的塑料包,可溶于洗衣机.尽管和Tide Pods相比,MethodProducts显得很不起眼,但后者已成功入驻了塔吉特（Target）、Walgreens等大型零售商.目前,Method Products正以两位数的速度增长,在具有环保意识的购物者中尤其受欢迎.
“宝洁一直都是以大取胜.”曾和宝洁及其他大型消费品企业合作的趋势顾问费斯·波普康（Faith Popcorn）说,“可如今,人们更喜欢小而精,喜欢个性化和写作化的东西.”
雷富礼的使命能否完成
瘦身后的宝洁应该能让雷富礼更加专注于那些能带来最大利润的产品.“雷富礼制定了新的业务领域,由此改变了游戏格局.”品食乐（Pillsbury）前首席执行官、曾在宝洁和雷富礼共事的约翰·里利（John Lilly）说.但宝洁还必须更加努力地让消费者确信：虽然其产品定价往往高于其他品牌,但却是物有所值.之所以说宝洁要更加努力,看看其美容业务就知道了.长期以来,这块业务的发展并不顺畅,虽然它在2014年宝洁总收入中占据了近四分之一,但经汇率因素调整后,美容业务的销售额几乎没有增长.
宝洁并没有抛弃它最大的两个美容品牌：潘婷洗发水和玉兰油护肤品.究其原因,他们已经是各自领域的佼佼者,去年的销售额总计50亿美元.雷富礼2月份向分析师表示,玉兰油的“潜力尚未完全挖掘”.
为吸引年轻用户,宝洁为玉兰油品牌引入了针对青少年的Fresh Effects产品,尽管如此,在许多人眼中,玉兰油仍是成熟女性的专属品.在吸引年轻人和少数族裔的问题上,欧莱雅就显得成功一些.例如它依靠Urban Decay化妆品牌俘获了干禧一代,还收购了巴西发剂制造商Niely Cosmetics Group.
雷富礼曾表示,他将重塑宝洁视为自己的“使命”,但他也向助手透露过,他不想在首席执行官的位置上待太长时间.“虽然我们还有一些工作要做,但我们已经看见了进步.”宝洁首席技术官凯西·费希（Kathy Fish）说.
尽管如此,重塑过程最艰难的部分在于如何从保留下来的品牌中激发出更强大的增长力.因此,雷富礼能否在这轮任期上带领宝洁实现转变,答案仍然存疑.
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参考文献：
1、 不炫耀，中国年轻人爱上小而美品牌 随着小众的时尚品牌在中国年轻一代的流行，中国将变成“一群更简朴、个性化以及生活方式意识较强的消费者”的大本营。28岁的林艳是一位生于中国的丹麦。
2、 宝洁驱动 “创新点亮未来生活。”4月22日，一年一度的“宝洁之家”活动在北京举行。这句话是整个活动的主题。作为最新的创新成果，宝洁旗下11个品牌在中国推出。
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