论文东芝治理失败起底是大学硕士与本科东芝毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写东芝电视方面论文范文。
曾经作为公司治理“优等生”而成为研究案例的东芝,事实表明它的治理改革仅仅是个花架子而已,形式上的各种监督机制并没有改变东芝传统管理模式.其长期以来的公司治理结构改革只是叠床架屋而已,并没有触动权力的中枢系统
最近爆发的东芝丑闻,在日本引发了一场巨震.
副首相、也是金融财政大臣的麻生太郎,在8月4日的参议院答辩时公开批评其“企业家道德缺失”,并呼吁“形式主义的公司治理问题严重,应大力提倡能够提升企业价值的治理模式”.很显然,此次东芝造假突破了诸多底线,最高层直接参与、有组织性、几乎覆盖全经营领域、涉及金额庞大.其冲击力丝毫不亚于2011年曝出的奥林巴斯掩盖17亿美元的丑闻,它不仅将重创拥有140年经营史的东芝公司自身,也将引发全球市场相关者对日本企业整体质疑,甚至对日本金融市场体系形成重压.
押宝失误,踏上不归路
东芝创立于1873年,其前身田中制造所曾制造出日本第一盏电灯.二战之后,该公司很快就发展成日本重电系、电子与通信行业的巨头.由于它高度重视研发,所以在医疗器械、半导体、发电设备、机车、核电等领域拥有大量自主技术.到2007年,东芝成长为庞大企业帝国：集团销售额创下7.4万亿日元纪录,业务范围覆盖了从发电、铁道等基础设施,到家电、医疗、电子、环保等诸多领域.分布在全球各地的全资子公司多达598家、持股子公司也有208家,整个“帝国”的企业员工总数超过了20万人.
然而,繁荣景象的背后却隐藏着致命隐患——20世纪90年代以来盈利能力不断下降.世纪之交的东芝公司曾实施断腕改革,也引领了整个日本半导体产业实施了大规模重组.但是,这场改革似乎成效甚微,东芝营业利润虽然在2002年扭亏,达到1155亿日元,但相较于1989年的3159亿日元仍遥遥相对.
2005年出任社长的西田厚聪显露出急功近利之心,他带领东芝出巨资54亿美元在2006年收购了美国西屋,把复兴之梦的命运压堵在核电事业上.然而,2011年3·11大地震却彻底令其美梦破碎,福岛核事故导致全球核电事业遭遇冰峰.
事实上,东芝的问题不仅仅是押宝核电的失误,另外四大原因更是击溃东芝的关键.一是经营模式滞后、效率低下.东芝仍然侧重垂直一体化体制,坚持IDM“全能企业”模式；二是结构改革力度不够、魄力不足.尽管东芝也多次实施“选择与集中”措施,但旗下仍有五大部门40多个产品,甚至始终未能剥离电视机、平板电脑甚至移动硬盘等冗余业务；三是扩张速度过快、倚重并购、囫囵吞枣.在鲸吞西屋之后,东芝又主导多次大型并购案,如富士通硬盘驱动装置事业、瑞士兰吉尔仪表等,疯狂扩张导致企业资金捉襟见肘；四是企业技术创新乏力,由于战略重心转移,导致东芝技术进步受阻,2013年其专利资产规模排名已从第二位下滑至第五位.
接踵而至的沉重打击,让东芝领导人迷失了方向.于是,从美国金融危机冲击的2008年开始,东芝便铤而走险踏上了另外一条不归之路.第三者委员会调查报告所披露的内容显示,从2008年至2014年度第三季度,东芝公司总共计入了1518亿日元的虚假利润,比实际状况膨胀了3倍.而且,东芝选择了四种手段来实现这个目标.一是以“基础设施事业的工程进度标准”虚增了477亿日元利润,这主要是利用工程进度来肆意编制收益和成本的方法.如在收购美国西屋公司之际,2013年第2季度因发电站追加工程带来成本上升,但东芝却以不认可西屋3.85亿美元准备金而处理了6900万美元.二是在电视机等映像事业上以多记费用方式增加了88亿日元.比如通过让对方晚开发票方式,将广告费和物流费计入下个季度而实现“盈利”.三是在半导体事业中夸大库存价值实现了360亿日元的“营收”.也就是说即便认识到将是亏损,但通过夸大库存产品价格来实现营业利润增收.四是通过电脑事业的零部件交易而增加了592亿日元“收入”.因为东芝公司的电脑零部件主要是从台湾的ODM企业采购,它就利用这种采购价格不明确的现状,来实现增记利润,有时甚至出现制造成本竟然是负值的怪现象.
总之,东芝用种种会计手段掩盖了公司转型困境,以一种虚假繁荣换得投资人以及消费者的信任,从而继续维系公司的“辉煌”业绩.
叠屋架床,公司治理“两张皮”
在日本,东芝公司一直被视为公司治理改革的典范,它甚至作为这方面“优等生”而成为研究案例.在日本上市企业中,东芝最早打出了公司治理改革的旗帜,2001年它还率先引入三名外部董事,而当时日本企业的董事会基本是由长期任职的公司内部人士主宰.从表面上看,东芝在治理结构上赋予了外部董事任命顶层高管的职权,并设立了监察委员会来监督该企业高管的行为.这些努力让东芝备受关注,2013年,它被日本公司治理网评价为治理良好的120家日本上市企业之一,而且名列第九位.
但事实表明,东芝公司治理改革仅仅是个花架子而已,形式上的各种监督机制并没有改变东芝传统管理模式,其长期以来的公司治理结构改革只是叠床架屋,并没有触动权力的中枢系统.
早在1998年东芝就引进了所谓的执行董事制度,1999年又导入了所谓的“社内分社制度”,2000年设置了提名委员会和报酬委员会,之后就是2001年导入外部董事制度.如今,在东芝公司总共16名董事中,8名非执行董事有一半来自于公司之外.
从治理架构来看,东芝的公司治理显得非常完善.董事提名委员会由3人组成,其中2名来自公司外部；监查委员会的5名委员也有3名来自公司外部；决定董事及执行董事薪酬的5名报酬委员会中也有来自公司外部的3名委员.而且,提名和报酬委员会的委员长都是由公司外部委员担任.
然而,这种治理架构只是一个空壳而已,各个机构并没有真正发挥其价值.不仅如此,东芝公司在邀请外部董事之际,还特别在人事选择上做了“手脚”.例如在3名外部监查委员会委员中,“竟然没有一位熟知财务、会计的业内人士”.而且,对于这个重要机构的委员长人选,东芝没有从外部委员中选择,而是从内部2名委员当中指定.
总结:本文是一篇关于东芝论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
参考文献：
1、 支援乡村教育东芝第21所希望小学落成 近日，广西壮族自治区昭平县黄姚镇篁竹村东芝希望小学正式落成，昭平县县委常委兼副县长吴伟红、中国青少年发展基金会李亚东部长、东芝中国总代表丰原正恭。
2、 东芝断腕 这些年，东芝的日子有些艰难。如果在Google上搜索“东芝”二字，维基百科会跳出这样一段介绍：东芝是日本八大旗舰电机制造商之一，目前因业绩不佳。
3、 迷失的东芝 东芝，日文发音TOSHIBA，曾经是一个强悍的名字，“东芝的家电是最好的”曾是不少中國消费者的信条。上世纪90年代，在珠三角地区还有不少家庭非东。
4、 刘强东:所有的失败都是人的失败 过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，应该是非刘强东莫属，自从2007年他拿到第一轮融资（1。
5、 近8亿收购东芝传统电视业务海信电器国际化助力有限 海信电器收购东芝电视业务，后者本身已经负债累累，而在核心技术和品牌影响力方面均无足够吸引力，因此海信的这笔收购令不少投资人倍感疑惑搭乘上漏船能。