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关于产销论文范文 品牌模式产销包给装瓶厂商相关论文写作参考文献

分类:毕业论文 原创主题:产销论文 更新时间:2023-12-26

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为了保守汽水配方的秘密,可口可乐没有选择一切包办,而是在分解流程之后,将生产浓缩液后面的环节,比如调配原浆、装瓶销售,交给了第三方.身为消费者,在购买可口可乐产品的时候,也许并没有意识到,你购买的产品实际上来自某家装瓶厂,而不是可口可乐公司.如果稍微了解一下可口可乐的生态,你也就明白这是为什么了.

可口可乐产销其实有三个环节:

1.可口可乐公司:主要生产并向装瓶厂出售浓缩液,负责可口可乐品牌的市场推广活动(电视广告/网络广告/体育赞助以及包装的设计等);

2.装瓶厂:装瓶厂是可口可乐商业模式中非常重要的一个环节,联系着可口可乐公司和客户,主要负责生产、装瓶、并将产品推向全球,绝大多数装瓶厂独立于可口可乐公司;

3.零售商:即最终和消费者联系的便利店、餐馆、大卖场、电影院等,向最终消费者出售可口可乐产品.

正是凭借“特许装瓶”的模式,可口可乐得以在内部集中于浓缩液的生产和研发,外部集中于出售浓缩液、授权、推广,快速将其品牌扩张到全球近200个国家和地区,成为一个专注本地化的国际公司.

在可口可乐300多个合作装瓶厂中,有国际化的上市公司(如可口可乐经销CCE,市值约85亿美元),也有家庭式运营的小公司.1924年,伍德鲁夫刚到可口可乐的第二年,就组建了装瓶商标准化委员会.1929年,可口可乐又建立起了培训学校,教授如何混合原料等工艺技术.伍德鲁夫的远见让可口可乐受益至今.

装瓶厂商制造麻烦

1899年,阿萨·坎德勒将可口可乐在美国大部分地区的装瓶权,以1美元的价格售予来自田纳西州查塔努加市的本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特海德.这一年,查塔努加因此成为首个开设可口可乐装瓶厂的城市.这个合同开启了可口可乐公司独立开创装瓶生产系统的先河,这一系统则一直是公司软饮料运作系统的基础.

其运作模式就是:通过开发合作伙伴(如当地优秀饮料企业),签订一定年限的特许生产经营合同,由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品,协同进行渠道拓展和品牌维护,以及在当地设立公司.简单来讲,就是可口可乐给装瓶厂商授权,把可口可乐的品牌给后者使用,并由其自筹资金兴建装瓶厂和流水线(或者利用其原有的工厂和设备),购买可乐浓缩液、自行加工和装瓶,自己铺设销售渠道和网络,专注于当地市场.总之,采购、生产、销售、物流等全部环节均自行处理,还要配合可口可乐公司的市场调研和品牌推广活动.

这种以“特许经营”装瓶厂为核心的业务系统,优点是看起来比较简单,环节也不多,在可口可乐早期的发展史上,发挥了不可替代的作用.可口可乐也倾向于和装瓶厂保持一定距离,认为这样可以带来更大的商业优势.但随着超级零售商出现、消费者口味变化,以及数百个新的饮料品牌的出现,这种优势后来逐渐被侵蚀(20世纪80年代尤为明显).

装瓶是资本密集型工艺,涉及专门化的高速生产线.生产线仅在类似规格和结构的包装方面具有互换性.每条装瓶或罐装生产线的成本在400万到1000万美元之间,因装瓶量和包装类型而异.建造一个带有仓库和办公室的小型装瓶厂的最低成本为2000万~3000万美元.一个带有五条生产线、年产1500万箱的大型高效工厂,成本为3000万~5000万美元.在装瓶厂的成本结构中,包装材料大约占装瓶厂产品销售成本的48%,浓缩原料占35%,营养性增甜剂占12%,人工费用占其余可变成本的大部分.装瓶厂的毛利往往超过40%,实际上,经营利润很薄,因为装瓶厂还需投资于卡车和分销网络.

此外,由于特许装瓶厂相互独立运作,具有不同的成本结构和利润水平,因此它们常常难以达成统一价值.但超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价,当可口可乐希望像百事可乐那样,以较低的价格进入大型超市时,可口可乐无法说服它在各地的装瓶厂.这些装瓶厂常常各自为政、缺乏协调,不愿意向超市低价供货.由于装瓶厂不能联合起来,可口可乐大量合同输给了百事可乐.

就这样,20世纪80年代,数目众多、良莠不齐的装瓶商影响了可口可乐公司的进一步发展.许多独立经营的特许装瓶商呈现的状况是:规模有限、缺乏资本,无法进行新的投资和研发,各自为政,盈利状况参差不齐,成本得不到有效降低;由于长期独占一块市场的销售权,缺乏开发扩张的积极性;面对大型连锁超市诸如折扣、价格、供应量等要求时,根本无法满足.

基于同样的原因,可口可乐在拓展不含气饮料市场时,经常会被装瓶商拖后腿.但由于和这些装瓶商之间只是合作关系,没有股权上的关联,所以,可口可乐在面对这些问题时也显得无能为力.加上可口可乐自身拥有的装瓶量很少,几乎没有终端销售权,面对增长很快的高利润场所,可口可乐自身获利不多.

整合装瓶厂商

重组装瓶系统变得迫在眉睫.对装瓶系统进行重组的核心目的,就是要扩大对装瓶商的话语权和保证可口可乐自身的装瓶量.通过收购装瓶商的部分股权,回购特许经营权,将那些不“友善”的装瓶商,逐步剔除出装瓶商队伍(比如菲律宾的索利安诺家族,可口可乐最终收购了它余下的全部30%股权.《可口可乐的征服》中对此有详细描述),同时获得对装瓶商的话语权.

不仅如此,可口可乐公司还对装瓶商进行投资和现代化改造,协助其对主要客户进行市场营销,并且引导装瓶商进入高利润领域,使其经营更有效.而为了弥补部分装瓶商退出后留下的空白,可口可乐不断扶持新的装瓶商,甚至向其提供资金支持,确保其能配合公司的增长战略.另一方面,对装瓶系统进行重组,也提升了可口可乐自身的装瓶量,使其可以直接面对终端消费者而不用再借道装瓶商.

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参考文献:

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