论文新形势下人民银行处级干部胜任力模型是关于胜任力模型方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关常见的胜任力模型论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
摘要：本文结合人民银行工作实际,基于人民银行发展战略、组织文化以及业务职能对处级领导干部的具体需要,从精神引领能力、科学决策能力、业务执行能力、创新发展能力、组织协调能力出发,研究构建人民银行处级领导干部的通用胜任力模型,为组织实施有针对性的处级干部的开发与管理提供理论与实践参考.
关键词：发展战略;组织文化;胜任力模型
中图分类号：F830.31 文献标识码：B 文章编号：1674-0017-2015（6）-0092-03
一、加强新形势下处级干部能力建设的重要意义
党的十八大召开之后,习近平总书记从实现党的历史使命的战略高度,明确提出了新时期好干部“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”的五条标准.以“依法治国”为主题的党的十八届四中全会明确提出,党员领导干部要带头履行法制,不断提高依法执政能力和水平.在这一背景下,加强领导干部队伍能力建设的必要性和紧迫性提到了重要议事日程之上.
当前,在中央关于全面深化改革的战略布局中,人民银行在推动金融重点领域和关键环节改革等方面任务艰巨、责任重大,迫切需要建设一支政治坚定、廉洁高效、求真务实、善于推动人民银行事业科学发展的管理人才队伍.
处级干部作为人民银行管理人才队伍中的重要组成部分,在所处的地位、工作范畴等方面体现着其重要性和独特性;而一个单位处级干部队伍素质的高低,从很大程度上决定着这个单位整体工作水平的高低,甚至关系到一个方面事业的发展.因此,加强处级干部队伍能力建设,不仅是贯彻落实党和国家人才战略方针的客观要求,更是推动人民银行事业长远发展的现实需要和成就央行事业的重要保证.
二、理论综述
胜任力模型是有关能力素质研究的重要理论之一.胜任力概念最早出现在1973年美国著名心理学家McClelland的文章《测量胜任力而非智力》中,是指一个人胜任职位的能力,而不是一个人的所有能力.Spencer在其著作《工作中的胜任力：绩效优异者的胜任力模型》中认为胜任力是一种个人潜在的特征,与有效或优异的工作绩效相连,表明的是一种跨情景的泛化行为或思考方式,而且持续相当长时间.对于越是复杂的工作,与工作技能、智力以及文凭相比,胜任力对于有效工作绩效的取得就越重要.
在国内,仲理峰等人给胜任力的定义是：胜任力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征.这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或是倾向性的等等.彭剑峰认为,胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合,反应为知识、技能、个性与内驱力等特征.它是判断一个人能否胜任某项工作的起点,也是驱动并区分绩效好坏差异的个人特征的总和.
胜任力模型就是为完成某项工作或达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力的组合.公认的胜任力理论模型是由Spencer提出的冰山模型.该模型把人的胜任力形象描绘成一座冰山,冰山水下的部分指人的潜在特征,冰山水上的部分是容易被感知的表象部分,按从上到下的深度不同可分为知识、技能、社会角色、自我概念、性格特质、动机等6个层面,向下越深越不容易被挖掘与感知.
美国学者Boyatzis对McClelland的胜任力理论进行了深入的研究之后,又提出了“洋葱模型”.胜任力洋葱模型中的核心要素由内至外分别是动机,个性,自我形象与价值观,态度,技能知识等.
本文结合人民银行工作实际,基于人民银行发展战略、组织文化以及业务职能对处级领导干部的具体需要,着重研究人民银行处级领导干部的通用胜任力模型,为组织实施有针对性的处级干部的开发与管理提供理论与实践参考.
三、人民银行处级干部的成长规律
处级干部作为人民银行管理人才队伍的重要组成部分,有其自身特定的成长周期和主要特征,只有深刻认识、自觉遵循其成长规律,才能构建符合人才成长实际的胜任力模型及管理机制.本文结合2014年总行党校主体班关于“怎样当好优秀处级干部”相关研讨成果,认真梳理部分处级干部个人访谈情况及相关资料,归纳、总结出人民银行处级干部的四条成长规律,为构建处级干部胜任力模型奠定实践基础.
(一)内因驱动规律
从处级干部成长来看,个人因素是成才内因,优秀处级干部通常有三个明显的特征：一是拥有正确的人生观和价值观,人生目标明确,有强烈的工作责任心和进取精神,能够将个人价值的实现和央行事业的发展结合起来;二是热爱学习,对新理念、新事物和新现象感知敏锐,积极扑捉,学以致用;三是富有创新精神,善于在问题中找出路,探索提炼新方法,知行合一.
(二)综合效应规律
处级干部成长离不开自身素质和周边环境两个条件.前者决定其创造能力的大小,后者决定其成果转化的程度.周边环境主要包括地域经济环境、业务发展环境、人文组织环境等,好的环境能为处级干部潜力的挖掘和发挥提供了一个开阔的舞台,更好地促进和激发个人的主动性和创造性.
(三)成长周期规律
总的来看,处级干部成长可分为四个阶段：第一阶段,专业型人才成长阶段.从事人民银行相关职能的具体工作,在工作中学习专业知识,掌握专业技能,熟悉工作流程和运用沟通技巧,并不断将这些技能应用于人民银行的履职实践,实现理论和实践的结合.这一阶段按照不同的知识储备和素质能力,时间有所不同.第二个阶段,人才分化阶段.经过3-5年的适应,人才层次开始分化,有些人才经过努力很快掌握了基本的业务技能,很快显示出较强的管理才能,并被赋予一定的管理责任,开始独立承担某方面的工作责任.第三阶段,独立承担管理责任阶段.从这一阶段开始,人才开始进入人民银行各级领导人才选拔和培养视野,通过酝酿推荐选拔或竞争性选拔被提拔到略低级的领导岗位,独立承担某方面工作.第四阶段,创新发展阶段.经过全面承担人民银行某项职能的工作,人才的专业知识和管理能力得到了大幅提升,熟悉上下人事关系,形成了具有自身特色的工作创新想法和工作体系,并付之实践.
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参考文献：
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