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《原则》作者：【美】瑞·达利欧出版社：中信出版社时间：2018年1月
用原则给员工“洗脑”,用思想“武装”公司等这个被华尔街称之为“异端组织”的企业,就是世界最大的对冲基金公司——桥水.
桥水的创始人达利欧,是个十分相信原则的人.他很喜欢总结思想、分享思想和推广思想.他将多年来经营公司的一些原则、实践结果汇集在一起,著成了这本《原则》.
通读达利欧的这本《原则》,你会发现一个非常有意思的现象：书中很少谈论员工奖金的事,几乎没说过如何激励员工,完全没提到什么调动员工积极性之类的内容.一本面面俱到讲管理的书,为什么不谈员工激励呢?
在达利欧眼中,员工只不过是一部机器上随时可以替换的零部件而已.他的理念不是“以人为本”,而是“以原则为本”.
桥水提供比市场略高的工资,而且像典型的华尔街公司一样,员工有丰厚的奖金,但达利欧从来不强调奖金的作用.他的逻辑是员工干得好是应该的——如果有员工干得不好,那就是管理者的错误,是管理者没有把合适的人安排在合适的位置上——干不好的必须走人.它不是用什么激励措施鼓励你干好,而是假设你必须干好.
桥水是个非常特殊的公司.它的管理基于非常纯粹的工程师思维.管理者要把公司当作一部机器,并时刻注意这部机器仪表盘上的各项指标,随时把运行结果和公司目标进行比较,理解行动和结果之间的因果关系,不断对机器进行优化调试.而手下的员工就是这部机器上的零部件,管理者需要对员工进行各种考察,提出各种要求,该调整就调整,该替换就替换.
当然,员工毕竟是人,不是机器,他们有自由意志.在达利欧看来,管理“人”大约有三种风格.
第一种是乐队指挥.你并不演奏乐器,但你要把每个员工安排到适合他的位置上,起到一个协调的作用.
第二种是所谓的“微观管理”.微观管理这个词的中文意思似乎还比较中性,但它在英文中基本上已经是个贬义词了.意指管理者直接告诉手下员工在细节上该做什么以及怎么做.被管理者会感到完全没有自主选择的空间,就好像牵线木偶一样,非常被动.
第三种是放任自流.干脆不管,员工喜欢怎么干就怎么干.
达利欧认为,最好的管理方式是第一种.管理者需要对员工观察、评估,随时提供反馈,也包括培训和测试,但不是事无巨细地手把手教.
橋水有一个非常完善的个人评价系统,管理者评价员工,员工也评价管理者,周围的人还互相评价,基本上就是你做了什么事情马上就有一帮人点赞或批评.评价都是公开的,被评价的这个人必须在场.所有评价都会反映到针对每个人的动态量化指标上去,而管理者则随时根据数据对员工进行评判.
这就好像一个特别职业的足球教练带领一群特别职业的球员,球员在场上的所有表现教练都看在眼里,教练会用各种量化指标评价球员的水平,谁状态好谁上场.教练与球员之间没必要讲什么个人感情,因为输了球教练得负责.更进一步,达利欧还要求,对公司所有的关键位置,都一定要有一两个可以随时替换的人选.一旦发现这个人不行,马上就可以换另一个人接手.
大家肯定会疑惑,在这种公司工作还有安全感吗?其实桥水留住员工的根本原因在于理性.达利欧特别反感“操纵”员工的管理方式,也就是诉诸感情,什么“交心”“感动”,他认为这些都是不对的.管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础之上.把公司的原则、规则和逻辑都告诉员工,达成同步和共识,大家自然可以好好在一起做事.
因此,达利欧从不相信人会比系统厉害,更相信“机器”的力量.作为管理者,你要做的就是像工程师一样维护和更新这部机器.
桥水还有着严格的金字塔组织结构,上下级关系十分清楚,每个人只有一个上级.如果你不是我的人,我就不能用你.这种结构在所谓的互联网时代似乎显得有点老套,但它的好处是职责特别清楚.每个人都知道自己要为什么事负责,有利于形成一种主人翁心态,也有利于追责.是你的问题你就得想办法解决,解决不了就报告上一级.
《原则》这本书很厚,将近600页,除了开头有个达利欧的小自传,后面一条一条的全是事无巨细的原则.但你并不需要严格按照书中的原则去做,达利欧在最后也说,他的原则仅供参考,每个人做事时都会有自己的原则,重要的是借鉴书中的主要思想——对个人来说,也许最重要的是面对现实；对公司来说,也许最重要的是创意择优.《战略节奏》朱恒源、杨斌,机械工业出版社,2018年04月
我在读：在今天这样一个极度VUCA（动荡、不确定、复杂、模糊）的环境下,“定战略”已经成为了企业生存发展的重要环节.本书通过对中国40年来成功企业的实践提炼和理论梳理,总结出了调整战略节奏的不同方法,介绍了企业发展的三种典型路径——农耕者、狩猎者和圈地者.并从主流用户特质、市场规模、成长速度、需求多样性4个维度综合考察,将市场发展分为4个不同的阶段：小众市场、大众市场、分众市场和杂合市场.不同的阶段,具有不同的需求结构、产业形态和竞争焦点.
在书中,作者还提出了一个全视阈考察产品市场、要素市场和股权市场的PRE-M模型.通过三个市场相结合,识别结构性机会,发现产业链结构洞,寻找估值洼地,帮助企业在动荡的商业世界里调整战略节奏,建立适时、适势、实时的竞争优势.
通过管理战略节奏,获取与之相匹配的竞争优势,是企业战略管理的核心.而企业要想取得长期持续的发展,必须掌握好这个战略节奏,懂得根据产品、市场变化和发展的要求,动态地调整自己的行为,不断积累自身能力.而本书所发展的企业在动态市场变化中把握未来的模型和步骤,也能够为众多在当下环境中,寻求持续成功的企业家和管理者,带来有益的启发.
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参考文献：
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4、 国企管理绩效审计标准现状构建 一、当前国有企业管理绩效审计标准的现状（一）国有企业绩效审计在一些针对性及系统性层面的法律规范比较缺乏，整体来看法律基础相对薄弱。针对不同行业。
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