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如今,行業邊界趨於模糊,企業競爭與合作範圍無限擴大,企业進入了一個「無疆界」的競合時代.由此,疏於連接的企業即使核心競爭力再強大,也可能面臨被邊緣化的危險.而要在新的環境下生存和發展,企業需撬動自己所在商業生態圈的價值.
過去,企業競爭的基礎是內部的核心競爭力,能不能比別人做得更好；未來,當上升到生態圈層面的競爭時,你關心的將不僅僅是「你是否比別人玩得更好」,還有「你在和誰一塊兒玩」.
企業的優勢不僅僅取決於內化的能力,更為重要的是將目光轉向企業之外,致力於在各利益相關者之間建立一個價值平台.企業關注其所在價值平台的整體性,通過平台撬動其他企業並從中分享利益.
生態優勢和競爭優勢的不同
從企業優勢的角度來看,競爭優勢只是其中的一個維度.企業在競爭優勢之外還有另外一個優勢,就是生態優勢.在商業生態裏,企業的競爭優勢和生態優勢同等重要,卻又各不相同.
舉個例子,能源合作管理模式的展開依賴的是競爭優勢.比如,你是一家換LED燈的企業,政府需要你把大街小巷的路燈都換成LED燈,而你的回報就是未來N年省電的費用.這個模式政府不用掏錢,直接從省出的電費裏面返利給你.你的競爭優勢來自於招標、設計、施工等,需要和競爭對手拚資源、拚方案、拚價格.競爭的基礎是價值鏈上的每一個環節,誰有競爭優勢誰就能贏.但是這個商業模式的延展性有很大的局限性,因為每走一個區域,你都需要投入大量資金,而收入又在遠期,最終可能會導致資金鏈斷裂.
如果從生態角度去構建這種模式,會是什麼樣的結果?
A是一家做舊房改造的公司.為了將舊房改得更加節能,它會先和負責公共設施的政府部門商談,由它來負責改造,但是需要在政府每年的稅收裏面給它返點.對於舊房的業主來說,他們會非常願意支付這個稅.因為舊樓改造完之後,業主只是把節能部分的花費用來交了稅.對他們而言,並沒有其他成本上的增加,但房屋的整體價值得到了提升.
事實上,這整個工程並不A獨自完成的.它先找到8家銀行,把公司50%的股份抵押給銀行,把未來的收入變成現在的收入.然後找到專門研究老房改造的B,與其合作.再找來工程方面領先的C,參與這50%的股權.為了防止舊樓改造完之後出現問題,它還找到保險公司合作.最後,這家公司什麼都沒做,但它卻具有強有力的生態優勢,而這些生態優勢都主要來自於外部.它不局限於某一個方面的競爭優勢,而是有多個方面的優勢組合.所以,在思考商業生態時,企業不是要比誰玩得更好,而是要思考這種長期穩定的利益關係如何構建.
比較這兩種商業模式後會發現,當企業是競爭思維時,商業模式的延展性非常低,因為特別重.而以生態思維構建的商業模式就不一樣.首先,它有放大效應,企業規模的放大與人員和資本不成比例,能源合同管理模式就是如此.其次,它更難以模仿.用生態思維構建的模式,它方方面面的關係都不是短時間內能夠模仿的.更重要的是,在組織層面上,學習能力和對環境的適應能力都會更強.
第一,競爭講求核心點,如何管理好你所擁有的資源,你希望在自己管理好擁有的資源裏形成競爭優勢；而生態優勢則來自於你不擁有的資源；第二,競爭優勢來自於企業的價值鏈,而生態優勢來自於企業的價值網；第三,企業的競爭優勢來自於某一個方面的競爭優勢,最終形成競爭剛性.企業原來擁有的競爭優勢隨著行業的變化,可能會變成競爭劣勢.而生態優勢則是由多方面的優勢組成,是多方不同的耦合,對環境的應對更快.
如何構建生態優勢
過去,企業的組織邊界不斷地在擴大,因為管理成本要低於外部交易的成本,所以企業會走向縱向一體化.如今,新商業的基礎設施,物聯網、大數據使得企業交易成本要遠遠低於企業內部管理成本.這意味著管理成本變得相對更高,企業慢慢把這些原來在內部做的事情轉移到了外面做,連接比擁有更加重要.這在很大程度上也改變了生態的構建方式.
第一種生態構建方式,資源驅動的生態.企業在某些方面（如行銷、生產、物流）,與其他企業的某些資源能力形成互補協同,組合以後產生商業生態.這背後不僅涉及到資本的滲透,還可能涉及非常緊密的股權交易關係.
比如,樂視TV超級電視推出後,給傳統彩電企業帶來了很大的衝擊.傳統彩電製造商就開始思考構建生態圈.其中,兆馳股份找到了幾個合作方,包括做內容平臺的風行網、做管道的國美、做供應鏈和服務的海爾等,通過交叉持股將多方的資源能力緊密結合在一起.當這個股權結構變成共享平台時,在整個資源層面便會形成相對穩定的共生再生關係.
第二種生態構建方式,資本驅動的生態.一種典型的方式是搭建CVC（Corporate Venture Capital）架構.集團公司通過構建一個開放基金,以這個集團公司為主體,成為一個GP（合夥人）.然後集團公司聚集一些與公司戰略非常協同、匹配的LP（有限合夥人）,把這些生態相關的利益方組合在資本層面.當CVC投資一個企業,背後有兩個大的平台支撐,一是主體上市公司,另外一個是LP.這樣的構建方式不僅僅是把錢放在基金裏,更重要的是通過基金組合把LP背後的戰略組合在一起,持續影響公司的戰略.
第三種生態構建方式,數據驅動的生態.如果過去生態構建依靠的是物理及線下的連接來實現的話,那麼未來的生態會越來越多地在虛擬的數據和演算法中實現.
比如小米生態,小米有幾十種不同的產品,從手環到鍋,再到拉杆箱.表面看拉杆箱和手環,中間的數據基本沒有交叉,實際卻不然.小米米粉社群的轉移是一個典型的流量思維,因為之前小米積累了海量的用戶,這是過去常見的生態邏輯.未來,更有價值的是這些業務背後的數據,比如通過整合多方數據對用戶進行精準畫像.
還有一種演算法思維,典型的例子就是谷歌以32億美元收購了NEST.NEST其實是一個非常簡單的產品——溫度控制器.但谷歌為什麼願意收購一個看起來並不起眼、也沒有盈利的企業?因為NEST是真正意義上的智能溫度控制器.它知道你什麼時候出門,知道你在什麼時候喜歡什麼溫度,而且它具有學習能力,是由演算法驅動的溫度控制器.谷歌收購它,也是在為自己的生態佈局.下一步,賓士可能會找它合作：當你開著車回家,離家一公里時,這個溫度控制器會自動把溫度調回來.洗衣機可能會跟它合作,因為這個溫度控制器可以非常準確地告訴洗衣機,什麼時候洗衣成本最低.當這個溫度控制器把家裏所有智能設備連成一個網路,從端走到網時,就意味著這個家庭的能源使用會變得非常精準,就可以給每個家庭定制能源解決方案.
從生態角度來講,當我們改變自身對行業、對競爭、對核心能力的固化認知時,才能跳脫出來,產生更大的價值.尤其是在進入以連接為特徵的資訊時代之後,商業元素間的可連接性大大增加,打破了原本柵格分明的商業關係：行業邊界趨於模糊,企業競爭與合作範圍無限擴大,我們進入了一個「無疆界」的競合時代.在這樣的背景下,疏於連接的企業即使核心競爭力再強大,也可能面臨被邊緣化的危險.而要在新的環境下生存和發展,企業需撬動自己所在商業生態圈的價值.
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参考文献：
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