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摘 要：为积极贯彻“聚焦小微、打通两翼”的战略方针,深化“一圈一链”的批量化营销模式,民生银行倡导全行加快发展小微供应链金融业务,依托核心企业对其全国范围内的上下游小微企业进行综合开发.本文从核心企业选择、主要营销模式、风险控制措施三方面进行探讨,供大家参考指正.
关键词：营销模式；小微供应链；风险控制
小微供应链金融,是指以核心企业为依托,针对其上游供应商、下游经销商中的小微客户群体,设计个性化或标准化的金融服务产品,提供综合金融解决方案,依托信息流、资金流、物流等交易数据构建授信体系、防范授信业务风险的一种服务模式.在宏观产业结构持续升级、小微企业不断转型升级的背景下,为适应市场环境变化,发展小微供应链金融十分必要.
一、核心企业选择
(一)经销商管理体系
目前,核心企业对经销商管理体系一般分为垂直型、扁平型两种.垂直型经销商管理体系最显著的特点是分级控制,下级经销商向上一级采购商品,比如格力、美的、茅台等企业.扁平型经销商管理体系则是所有区域经销商均由核心企业直接控制,各经销商之间没有商品交易,比如九阳、喜之郎、旺旺等企业.
扁平化的经销商管理体系是我们的首选,原因如下：一是扁平化经销商管理体系下,一级经销商数量较多,并且资质较好,便于民生银行批量获取优质客户；二是经销商直接和核心企业进行交易,民生银行可直接从核心企业系统提取经销商的真实经营数据.
同时,还需要核心企业对经销商有一定的渠道控制力,这样有助于我们利用核心企业的力量对目标经销商客户进行批量营销、数据提取和贷后管理.
(二)经营规模
经营规模的大小,是衡量核心企业综合实力的关键指标.对于核心企业经营规模的选择,建议介入细分行业龙头前三名, 比如乳品行业,营销初期可先行考虑蒙牛、伊利和光明三大乳品行业,这三大企业的市场份额占据全国市场份额的80%以上,远远超过其他乳品企业,其抗风险能力也远远高于其他乳品企业.
(三)品牌认可度
品牌认可度也是衡量企业综合实力的重要指标,在一定程度上反映了大众对该品牌的消费能力.对于同一类产品,品牌认可度高的产品市场占有率较高,销量较大并且相对稳定,我们优选品牌认可度前三名的企业,比如花生油品牌,可从鲁花、龙大、金龙鱼入手.
(四)产品直接购买者
民生银行小微授信重点投向之一是和大众生活密切相关的生活消费类商贸流通服务业,在对核心企业进行选择时,优先选择其产品直接购买者为大众消费者的企业,这样的产品经销商因为下游购买者是大众消费者,和经济周期相关性弱、受经济波动影响小、市场需求弹性小,风险相对可控.
(五)合作意愿
民生银行在进行核心企业选择时,优先选择合作意愿较强的核心企业.如果核心企业合作意愿较强,可配合民生银行进行客户筛选、批量签约及贷后管理,一方面可节约民生银行作业成本,另一方面可实现风险有效防控.
二、主要营销模式
（一）根据切入环节的不同,分为自上而下模式和自下而上模式
1、自上而下模式是在核心企业合作意愿较好的前提下,民生银行和核心企业进行沟通谈判,通过核心企业批量获取经销商名单,并积极争取核心企业的营销协助,进行经销商综合金融服务的模式.
自上而下是民生银行积极鼓励的营销模式,目前民生银行小微供应链项目多数是采取这种营销模式.在和核心企业的合作过程中,民生银行尽量本着“三必须”“三争取”的原则,和核心企业进行谈判磋商.“三必须”,一是核心企业向民生银行开放ERP查询权限,便于民生银行进行交易数据动态跟踪；二是核心企业帮助民生银行进行贷中监测和贷后管理；三是借款人出现违约,核心企业同意将经销商的预付款项和存货等进行扣划,优先用于偿还民生银行贷款.“三争取”,一是争取核心企业的 工资,二是争取对公业务议价,三是争取订单系统（如有）和民生银行对公账户的对接.
2、自下而上模式是指在核心企业合作意愿较差或无法和核心企业关键人取得联系的情况下,民生银行通过经销商大会、经销商转介等方式,对下游经销商先进行综合开发,等经销商开发总量达到一定规模时,再和核心企业进行沟通谈判,争取转换为自上而下模式.
在自下而上模式下,需要注意以下两点：一是把握好营销时点,受淡旺季的影响,经销商资金需求有一定的周期性,民生银行可在用款旺季对经销商进行营销,尤其是经销商大会订货,在规定时间前打款会有一定的返利、奖励等优惠,是民生银行进行营销的有利切入点；二是和核心企业进行谈判时,要讲究战略战术,找出核心企业的“痛点”进行对症下药,例如蒙牛和伊利的竞争主要是市场份额的抢占,和其中任一核心企业谈判时,都要突出民生银行对其下游经销商进行授信支持所带来的市场份额变化；如民生银行已经和其竞争对手有合作,可抓住这一点和核心企业进行对价谈判.
（二）根据营销线索的不同,分为单核模式（纵向）和多核模式（横向）
单核模式是以核心企业为主线,依托核心企业对其经销商纵向延伸开发的营销模式；对于以区域分公司/总 /办事处为主线,在辖区内进行经销商纵向开发,也可认为是单核模式. 例如,上海分行依托旺旺核心企业,对全国范围内的旺旺经销商进行纵向开发；济南分行依托伊利山东分公司,对辖区内的伊利经销商进行纵向开发.
多核模式是以品牌为主线,在对某一品牌进行开发后,进行横向发散,开发同一行业下其他品牌的营销模式.例如,济南分行在调味品行业对海天进行开发后,进而开发太太乐、恒顺、李锦记等品牌；在化妆品行业对韩束进行开发后,进而开发佰草集、百雀羚、美宝莲等品牌.
三、风险控制措施
(一)核心企业方面
1、核心企业对经销商客户进行分析,选择信誉良好、经营该公司产品时间较长、忠诚度高的客户向民生银行推荐；
2、核心企业向民生银行开发ERP系统,便于民生银行动态跟踪核心企业和下游经销商的物流和资金流状况；
3、核心企业协助民生银行进行贷后管理,一旦出现进货频率、进货数量的异常波动,以及经营不善等状况,及时向民生银行预警；
4、如借款人出现违约,核心企业协助民生银行进行资产催收,如果经销商在核心企业有预付款、存货等有价值资产,核心企业同意扣划用于优先归还民生银行贷款.
(二)经销商方面
1、关注经销商的过度授信和重复授信问题.在日常贷后管理中,一旦发现经销商有过度授信或重复授信,立即采取压缩额度、贷款收回等措施防范风险；
2、实行经销商授信限额管理.项目下经销商授信总额和核心企业对公已审批额度统一纳入核心企业风险限额管理；
3、重视经销商存货周转次数.存货周转次数是测算经销商授信额度的重要依据,在制定方案时,一定要保证存货周转次数的真实性,一般情况下,存货周转次数*每次周转所需资金等于经销商销售收入；
4、关注经销商指标增长率.一般核心企业给经销商下达的任务指标有一定的增长率,额度审批时不可忽略指标增长率的重要性.
同时,对于核心企业和经销商本身,还应重点关注以下方面的问题：行业风险、重大社会声誉风险、经营情况恶化、客户管理模式变动、企业及关键企业人员出现涉诉、企业是否涉及多元投资、资金集中挪用等情况,以便及时采取措施进行风险防控.
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